齊魯晚報·齊魯壹點 記者 王忠才 通訊員 鹿亮
鄒平農商銀行持續鞏固、拓展和深化人力資源和薪酬體系改革，依託三項機制改革，逐步建立了優上劣下的流動性人才管理體系，形成了有為者有位、無為者失位的鮮明用人導向和工作導向，全面激發了經營活力。
進行中層競聘，營造幹事創業濃厚氛圍
1月3日啓動了中層管理人員競聘上崗工作，嚴格組織程序，選拔出了中層管理人員95名，中層正職後備人才9名、副職後備人才39名。進一步充實更新了管理人員，優化了中層管理隊伍結構，新提拔中層管理人員42人，其中從基層一線新提拔34人，中層正職平均年齡由競聘前的42歲下降至39歲，中層副職平均年齡由競聘前的38歲下降至35歲，本科及以上學歷佔比提升至97.98%。自2018年11月“三項機制”改革以來，建立完善了優上劣下的流動性幹部管理體系，通過競爭性選拔的中層管理人員累計達到182人，新提拔任用累計91人次，退出或降級使用累計72人次，讓想幹事、能幹事、幹成事的優秀人才脱穎而出，在全行上下形成了幹事創業的濃厚氛圍。
加強員工培訓，完善績效考核
建設高素質培訓隊伍，完善培訓計劃。通過試講評審等方式選拔出了各條線內部講師36人，打造了一支高素質的內部講師隊伍；年初制定2022年度培訓計劃，各條線針對重點工作計劃舉辦培訓95項共計160期。
針對重點業務開展小班化精準培訓。針對貸款產品、電子銀行、智慧營銷系統、營銷技巧、葫蘆支付語音播報、績效考核等，按照每期不超30人的小班化分8期開展專項培訓，培訓覆蓋支行行長、廳堂人員和客户經理240人次，讓重點崗位熟知工作重點、學會怎麼幹。
用好內訓師團隊。讓內訓師隊伍在“春天行動”中充分發揮作用，小班化培訓結束後，對內訓師隊伍分5個小組，每週定期深入網點一線，真正實際瞭解一線營銷情況，針對支行的短板和不足“手把手”地教，真正為基層“實地解困”，特別是加大對活動進展緩慢支行的培訓輔導力度。
持續完善考核，激發內生動力
在績效薪酬總體設置上，實行係數分層差別化動態管理。根據支行業務規模等實際情況，劃分了四類行，部室按照前中後台實行不同績效考核係數，正職系數設置最高2.4最低1.8，副職分別為1.5和1.6。通過差別化係數的設置進一步突出發展主題，發揮考核指揮棒作用。
薪酬持續向一線向前台傾斜。等級客户經理和星級櫃員實施一年來已經成熟，對等級客户經理的考核進行了系統完善，更加精細，客户經理薪酬係數達到1.2至1.4，一級客户經理係數達到1.69。
全面實行末位淘汰。在對中層管理人員實行末位淘汰的同時，對客户經理、總部中後台人員結合任務考核和日常工作情況實行淘汰，1月份淘汰客户經理5人、中後台部室人員2人。