沃爾瑪成功的原因是什麼？他率先將大超市開在了小城鎮、始終堅持天天低價、利用衞星和計算機系統進行存貨管理、自建配送中心、打造極短供應鏈……如果只能用1句話概括呢？沃爾瑪重新定義了“店鋪”。
1962年，沃爾瑪第1家門店開業。
在此之前，山姆·沃爾頓（沃爾瑪創始人）已經在小鎮開了15間小型雜貨店。可是店鋪面積太小，1家門店的年銷售額只有10萬美元左右，不成氣候。
為了尋找突破，山姆·沃爾頓在各地考察新的點子。隨後在其他州，發現通過建立大型折扣百貨店，1家門店的年銷售額就可以超過200萬美元。擴大門店面積，銷售額翻20倍。
這門生意從1塊小餅乾，變成了1塊大蛋糕。
1962年，這種“廉價” “一站式” “大型”門店成為了整個百貨行業的風口……
廉價的奧秘被山姆·沃爾頓等同時代的百貨商們揭開。通過低價，你能賣出更多的東西，所賺取的利潤遠遠高於你將零售價定的較高時的利潤。雖然這所謂的“奧秘”在現在已經家喻户曉，但是在當時，卻猶如一把利刃開闢了一座金礦。
要是你對“沃爾瑪經營之道”感興趣的話，你就得坐下來好好聽聽這個故事。哈利經銷女襯褲，這是一種雙線斜紋緞子短襯褲，腰部是鬆緊的，價格每打2美元。
之前我們一直以每打2.5美元的價格從富蘭克林經銷商進同樣的褲子，然後以1美元3條的價格出售。這下好了，因為哈利的批發價是每打2美元，我們就可以以1美元4條的價錢出售這些褲子，大大地打響了我們店的名聲。
這是我們學到的一個簡單道理——也是同時代的其他人所學到的，它最終改變了整個美國零售商售賣和顧客購買商品的方式。
比方説我以80美分的價格買進一件東西，我發現如果我將它的售價定為1美元，賣出的數量會是定價為1.2美元的三倍之多，總的利潤會多很多。非常簡單吧，但這正是折扣銷售的精髓所在。
通過低價，你能賣出更多的東西，並達到這一目的——你將零售價定低些，所賺取的利潤遠遠大於你將零售價定得較高時賺取的利潤。用零售業術語來説，就是你降低標價，卻獲利更多，因為銷售總量增多了。
——整理自《富甲美國：沃爾瑪創始山姆沃爾頓自傳》
從1962年開始，玩家們紛紛從櫃枱式、分散品類、小面積的百貨經營，轉型為大型一站式折扣購物中心。隨着業態的變更，店鋪的面積不斷的變大。200平方米的小型雜貨店成為歷史，6000平方米的大型超市登上舞台。
對於大型店鋪的選址，當時行業的普遍認知是要在選址在萬人以上的大城市。因為大型店鋪經營品類繁多，滯銷品也非常多。如果人流量小，可能只有10%的商品被用户購買。但是如果人流量擴大10倍，商品就可以全部售出，極大的減少滯銷品。
所以同時代的競爭對手，紛紛選址在萬人以上人口的大城市。而唯獨沃爾瑪的店鋪，全部開在只有5千人到1萬人的小鎮。
在不同的選址策略下，有一個非常有趣的現象。沃爾瑪 和 K-Mart 都是在1962年開設了第1家門店。但是，K-Mart用5年時間開完了200家門店，而沃爾瑪用了18年。
回看如今的霸王沃爾瑪，在轉型之初的前十幾年間表現平平，默默無聞。而同時代的其他競爭對手，紛紛都在跑馬圈地。
風口之下，黃金十年，沃爾瑪幹了什麼？
我們仔細研究下沃爾瑪和K-Mart的店鋪擴張策略。
店鋪擴張，其實很像複製粘貼。當1家店鋪掙錢了，然後再複製到N家門店。“最小顆粒度”店鋪的打磨非常重要，因為這關係到後續複製質量和速度。
舉個例子：當麥當勞從單門店擴張到連鎖門店時，第一步就是將門店標準化，打造可複製的最小顆粒。1955年，克洛克拿到麥當勞的特許經營權，之後用了1年的時間，精心打磨店鋪的每一個細節。
比如炸薯條，雖然是按照麥當勞兄弟的授權的步驟一步一步的做，但是炸出的薯條無味、軟軟的。後來經過3個月時間，通過諮詢各種馬鈴薯專家、建築專家，發現需要將流程標準化為油炸兩次，並且將儲藏馬鈴薯的倉庫安裝通風系統，減少馬鈴薯的水分，才能得到了標準化的酥脆的薯條。可見，這個最小顆粒首先要標準化，然後才是可複製。
而這個“最小顆粒度”對於K-Mart和沃爾瑪來説，並不相同。
為什麼K-Mart 用5年時間就可以到200家門店，而沃爾瑪用了18年？因為對於K-Mart來説，“最小顆粒度”的打磨相對簡單很多。
K-Mart從成立伊始，就開始了閃電擴張。當K-Mart的1家門店標準化之後，就開始了其他門店的複製。首先選擇人流量大的地段，然後找到第三方供貨商和物流商合作配貨，最後在報紙上做宣傳廣告。而在小鎮上開店的沃爾瑪，有着自己的難題——配送、倉儲等基礎設施的缺失。
K-Mart位於大城市，有非常多專業分銷商、物流車隊為其供貨。而對於身處偏僻小鎮的沃爾瑪，沒有哪個大型分銷商願意為供貨，就算是貨車公司也不願接這種活兒。
在這種情況下，沃爾瑪用10年時間，自建了1家為小鎮店鋪配送的的配送中心。1969年，沃爾瑪建立了第1家配送中心，面積5500平方米，位於總部辦公區附近。這唯一的1家配送中心在後續的10年間幾乎年年翻新。這唯一的1家配送中心也伴隨着沃爾瑪開了200家門店，成為了區域的巨頭。
1家配送中心 200家門店是沃爾瑪可複製的“最小顆粒度”。只有完成小鎮上的物流、倉儲等基礎設施的建設，才真正實現了門店的標準化。在這之後，也就是從1980年開始，沃爾瑪以每年100家門店進行增長。擴張方式為建立配送中心，然後在配送中心的有效範圍內填滿門店。
姜太公公小結：K-Mart和沃爾瑪，一個是圍繞門店的複製，一個是圍繞倉儲物流中心的複製。沃爾瑪的門店，不是指1家門店，而是由1家配送中心 200家門店形成的店鋪網絡。
當時行業的普遍認知是隻有選址在1萬人以上的大城市，“最小顆粒度”的店鋪才能解決滯銷品積壓的問題。而沃爾瑪，突破了實體門店空間的限制，用“最小顆粒度”覆蓋了100萬人口的區域（5千人口x200個小鎮）。
眾所周知，沃爾瑪的信息系統，是他的靈魂。從建立開始，山姆沃爾瑪就不斷在信息化上加碼。
1983年，沃爾瑪發射私人衞星。至此，沃爾瑪的信息框架完整的展現在我們面前。
店鋪：利用商品條碼和電子掃碼器進行存貨自動控制。當商品售出，收款台的電子掃碼器統計銷售數據，傳回雲端。雲端根據店鋪的數據情況自動進行補貨、調貨安排……
配送中心：當店鋪需要補貨時，雲端根據計算，將補貨需求分配到相應的配送中心。當配送中心缺貨時，雲端系統自動和上游供貨商進行訂貨……
其實回看歷史，K-Mart等其他競爭對手也相應的進行了信息化。計算機系統、商品條碼、掃碼器、中心化供貨等，其他家競爭對手也均有采用。
但就就好像姜太公公考試抄襲前桌學霸的卷子，看上去答案很像，但是缺失了內在的結構，就只是抄了一堆寂寞而已。
沃爾瑪的信息化領先，不在於有什麼“東西”，而在於東西之間的“聯繫”。不在於供應鏈某個環境的信息化，而在於供應鏈各環節間的信息協同。他不是1家門店1家門店的單兵作戰，而是將供應鏈上各個環節的信息進行了最大的協同。
各環節的協同非常重要，這是經營者非常有效的資源利用方式，使得整體效益大於各個獨立部分的效益，讓“1 1>2”。
安德魯·坎貝爾等在《戰略協同》一書中説：
“通俗地講，協同就是搭便車。當從公司一個部分中積累的資源可以通過橫向關聯取得協同效應被同時且無成本地應用於公司的其他部分的時候，協同效應就發生了”。
沃爾瑪憑藉這各個環節信息的協同，極大的降低了成本。沃爾瑪的毛利潤率定在30%，而K-Mart等則需要45%左右。高效的協同，使得沃爾瑪的商品動銷率、週轉週期、人員等各種成本，遠遠低於行業水平。
20世紀70年代中期，美國經濟危機造成了租賃、勞動力、利息等各種成本上漲，零售業整體的利潤率降低，而沃爾瑪一直堅持的低成本模式，反而在此情況下依舊加速擴張，實現了逆風翻盤。
K-Mart 和 沃爾瑪 不同戰略，與其“最小顆粒度”的基因不同非常相關。
K-Mart的“最小顆粒”是1家店鋪，他的每一步都在不斷的分拆自己的體系，把“專業的事情”交給成熟的“專業”第三方，來維持1家店鋪的最優。比如因為認為物流業務外包比較便宜，K-mart賣掉了自己的卡車。因為門店內出租專櫃比自營銷售利潤高，K-mart出租了自己的專櫃……
沃爾瑪的“最小顆粒”是1家配送中心 200家店鋪，他的每一步都在不斷加強這個“顆粒”內部的聯繫，來維持整個系統的最優。
姜太公公小結：沃爾瑪的信息化領先，不在於“人無我有”，而在於其對於“最小顆粒度”的選擇上。因為沃爾瑪的“最小顆粒”是1家配送中心 200家店鋪，他的每一步都在不斷加強這個“顆粒”內部的聯繫。
所以啊，親愛的朋友們別急。有可能，現在的K-Mart在急速擴張店鋪，而你還在一遍遍的整修你那唯一的1家配送中心。骨子裏，你們正玩着不同的遊戲。
對於K-Mart來説，“最小顆粒度”是1家門店。對於沃爾瑪來説，“最小顆粒度”是1家配送中心 200家門店。
“最小顆粒度”影響了每一步決策。K-Mart的“最小顆粒”是1家店鋪，他的每一步都在不斷的分拆自己的體系，把“專業的事情”交給成熟的“專業”第三方，來維持1家店鋪的最優。沃爾瑪的“最小顆粒”是1家配送中心 200家店鋪，他的每一步都在不斷加強這個“顆粒”內部的聯繫，來維持整個系統的最優。
姜太公公，微信號公眾號：grandpa_jiang，人人都是產品經理專欄作家。產品老流氓，終身學習者。致力於研究產品方法論，解決小白PM的疑難雜症。
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