編者按：本文來自全天候科技，作者於惠如，編輯羅麗娟，創業邦經授權轉載。
長時間低迷的紡織、服裝板塊因“新疆棉花事件”迎來了逆勢拉昇。
3月25日，日播時尚（603196）、美邦服飾（002269）、興業科技（002674）等多股漲停，海瀾之家（600398）、森馬服飾（002563）等漲幅均超5%。
這緣於“H&M;抵制新疆棉花”一事，近期在網絡發酵的影響。多個國際品牌遭中國網友跟帖表態抵制。
對此，中信證券研報指出，該事件將對相關國際品牌在中國市場銷售產生較大負面影響，同時對行業格局和產業鏈上市公司產生較大影響，但事件明確利好優秀國產服裝品牌 。
實際上，前述提到多隻暴漲的服裝股，例如美邦服飾、森馬服飾等也曾是二級市場上的明星股，背後更是家喻户曉的服裝品牌。
美特斯邦威（下稱“美邦”）、森馬、拉夏貝爾、朗姿等作為大多數80後的青春記憶，他們的創始人用各自不同的經歷，創造了一代人對“潮流”的理解。在經過十幾年的發展後，這些企業如今發展如何？在時代更替的今天，他們是否還能迎來第二春？
1、落寞美邦決定將美特斯邦威服飾博物館從其營業了十五年之久的地方——上海市南匯區康橋東路799號搬出。
3月9日，美邦公告稱，將以4.48億元出售旗下子公司上海模共實業有限公司100%的股權。模共實業所屬的包括“美特斯邦威服飾博物館”在內的房地產被全部出售。
在這份中心思想為“瘦身”的公告中，美邦提到，公司將充分藉助現有物業資產，積極變現，回籠資金，輕裝再出發。
根據計劃，美邦將來還會出售瀋陽、丹東、武漢、南山、上饒、廈門、北京、貴陽、西安、杭州等地的物業資產。並以全新狀態迴歸主業。
在幾天後的媒體採訪中，美邦創始人周成建承認美邦目前的確處於困境之中，但並沒有傳言中的窮苦落魄，仍舊有機會重回巔峯。
現狀或許並沒有那麼樂觀。
在今年更早前的1月26日，美邦公告宣佈，股東華服投資將美邦2.16%的股份，以 1.06元/股的價格轉讓，以償還股權質押債務，降低資金壓力。這一連串的動作表明，美邦業績下滑的過程還未結束。
當前，美邦市值已從2010年高峯時期的近400億元縮水至40億元，股價長期在2元以下橫盤。
在快時尚服裝領域，業績拉響警報的還有被外界稱為“中國版ZARA”的拉夏貝爾。
3月22日，*ST拉夏（603157）公告，稱預計2020年年末歸屬於上市公司股東的淨資產為負值。可能被實施退市的風險警示。這已經是拉夏貝爾2021年以來第3次提示投資者注意該類風險，而在去年上半年，拉夏貝爾也曾12次提示可能被實施退市風險警示。
圖片來源：拉夏貝爾官網
根據拉夏貝爾於1月29日發佈的業績預虧公告，拉夏貝爾2020年歸屬上市公司股東的淨虧損為人民幣13億元至人民幣18億元。
拉夏貝爾的解釋是2020年內新冠肺炎疫情對該公司產生了較大沖擊，線下經營網點收入大幅下滑；關閉門店帶來了經營虧損和一次性費用；加大庫存清理力度導致銷售毛利率有所下降；投資項目帶來了虧損等。
至此，拉夏貝爾已經連續虧損3年。在2017年登陸上交所後，2018年首度虧損1.6億元，2019年淨虧損擴大至21.66億元。
近期，森馬也發佈了業績快報，過去一年，森馬全年收入為151.67 億元，同比下滑21.56%；淨利潤8.02 億元，同比下降48.21%。
對於業績下滑的原因，森馬同樣提及了疫情之下線下門店收到影響，對此，公司藉機積極調整低效門店，上半年關閉門店913 家。同時，公司還在去年年底計提了5.56 億元的資產減值。
森馬錶示，未來還將在加強品牌年輕化轉型的同時優化供應鏈效率。加大柔性供應鏈試點，提升快反比例，有效降低全系統庫存壓力。
朗姿的情況卻與其他幾家不同。
據朗姿近期發佈的業績快報顯示，2020年朗姿在營收上下滑，卻在歸母淨利潤方面實現134.13%的同比增長。
這是由於朗姿去年在主營業務女裝和嬰童業務收入較上年同期有所下滑，但醫美業務經營規模持續較快增長，帶動公司整體業績的上升。
這家成立了15年的公司，在2020年結束了長期股價低迷的狀態後，藉着佈局醫美風光了一波。從2020年6月至今，朗姿的股價從7.87元漲到了當前的32.62元，一年多時間裏翻了3倍。
在1992年之前的若干年裏，美邦創始人周成建只是一個每天親手縫製衣服的裁縫。當時，沒人會想到美邦能成為聞名全國的的服裝業領頭羊。
1992年的春天，中國經濟覺醒的開始。此後，中國GDP高速增長，為服裝業的成長提供了土壤。
隨着民營經濟不斷進步，從只有幾台縫紉機的手工作坊到個體經營户、小工廠，再到具有一定規模的企業，民營服裝企業完成了工業化的生產蜕變。
尤其是在浙江、廣東、江蘇、山東、福建等沿海地區，服裝產業集羣遍地成長。
美邦就是在那個大時代中孵化出來的。
1993年12月，周成建突發奇想，用料160餘米，耗時1個月製作了衣長4.64米、胸圍5，4米的巨型風衣，並被收入上海“大世界吉尼斯大全”，中央台《東方時空》欄目對其進行了長達8分鐘的播出報道，周成建也因此被稱為“風雪衣大王”。
兩年後，美邦第一家專賣店在温州五馬街開設。創立美邦品牌後，周成建沒有沿着普通擴大化生產的老路走下去，而是大膽變更了經營方式：轉型為直接運營品牌和管理數據的公司。這是美邦“不走尋常路”的最大表徵。
1995年5月，全國開始實施雙休日製度，帶來的明顯變化是人們消費空間的空前擴張。作為重要的商品，服裝業在此情勢下的發展也顯得順理成章。
短短兩年時間，國內休閒服以驚人的速度瘋長，真維斯、唐獅、以純等品牌蜂擁而至。
森馬也是在這樣的時代背景下出現的。
圖片來源：森馬官網
同在温州這片土地上，當週成建與美邦在服裝業嶄露頭角時，森馬的創辦者邱光和接連在電器生意和房地產生意中遭遇慘敗。但他沒有氣餒，決定轉行東山再起。這一次，挑選哪個行業至關重要。
那是1996年，邱光和看到了休閒服飾爆發的信號，在經過市場調研後，他決定順應時代再賭一把，進軍服裝市場。在這一年，森馬服飾得以創立。
和邱光和跨界而來不同，在創業之前，閩南人邢加興就在一家台資服裝企業做代理銷售。因為台資企業衣服更新節奏跟不上國內，邢加興最終萌生了自己創業的念頭。
1998年，邢加興創立了快時尚品牌拉夏貝爾，以歐洲的Zara為參照，定位於大眾消費市場。隨後旗下再擴充了Puella、7.Modifier、Candie’s等十餘個品牌。
創業後，美邦、森馬、拉夏貝爾，這些成長於民間的經濟量如同野草般頑強生長，它們享受到了時代的紅利，以作坊式工廠起家，一步步做大。
與前述三個品牌相比，朗姿屬於服裝品牌的後來者，且定位不同。
成立之初，朗姿股份就明確了“引領中國高端女裝品牌，成為女裝產業的領導者”的公司理念。至今主營業務均圍繞高端品牌女裝的設計、生產與銷售進行。
目前朗姿股份旗下運營的“朗姿”、“卓可”、“萊茵”等品牌均主打高端女裝定位。這也體現在其定價和服飾品質打造上。
2011年，朗姿股份成功上市，其創始人及公司實際控制人申東日在第二年以30億元的財富登上《福布斯》中國年輕富豪榜單的14名。
3、崛起為了搶奪市場，國內服裝企業紛紛不惜重金深化品牌文化，提升企業形象。於是 ，一個個品牌代言人被推向時尚潮流。代言這股風大規模刮起來是在2001年。
也是在這一年，中國加入世貿組織。中國服裝市場更快地對外開放，這不僅讓中國服裝業獲得更大的發展空間，也讓中國的服裝品牌直接接受全球服裝業的挑戰和市場考驗。
邱光和似乎早意識到了這一點。策略上，森馬集中資金和精力投入到了附加值高、效益明顯的產品設計和品牌經營上。
一系列動作頻頻出爐：聘請國際奧美廣告公司擔任品牌管家，開始全面導入 “360度品牌管理”，分別從產品、聲譽、顧客、賣場通路、視覺識別、形象等方面提升森馬品牌影響力。
而在聘請代言人方面，森馬也是大手筆。森馬品牌代言人包括香港小天王謝霆鋒、羅志祥等。
周成建也在一次次高調亮相中迅速擴展版圖。他給美邦設立的形象是：美邦是一面鏡子，映射着在速度和艱險中穿行的時代精神。
“最初做品牌的時候，我用了我自己個人的形象，我是想如何去體現我自己的自信，當時我設計了一句廣告詞：自信給我一切力量。”早前，周成建在接受採訪時説。
彼時，中國休閒服裝品牌開創的虛擬經營（輕資產經營）模式，讓中國休閒服裝品牌一路高歌猛進。到了2001年，森馬年營收突破10億。
2001年秋天，邱光和在門店視察時再發現新的商機商家。他認為，童裝或是其當下可以延伸的方向。深思熟慮之後，他決定拓寬領域做童裝，打造品牌多元化。2002年1月，巴拉巴拉童裝在温州誕生。
此後多年，巴拉巴拉始終是支撐森馬的重要業務之一。財報數據顯示，2019年童裝業務對森馬服飾年營收的貢獻率為65.49%。2020年上半年，該比率進一步小幅上升達67.04%。
2005年，森馬啓動“院校聯盟”計劃，與韓國C&T;公司、上海東華大學、浙江理工大學聯手合作，成立森馬產品技術研發中心，通過自主研發進一步提升森馬產品的品味。
中國版ZARA拉夏貝爾的發展離不開其“多品牌、直營為主”的發展戰略。
2001年拉夏貝爾推出LaChapelle，2003年推出Puella，之後很長一段時間裏，這兩大品牌一直是拉夏貝爾的主要業績來源。
2002年起，拉夏貝爾對標國際快時尚品牌ZARA，上新快、款式時尚，門店設計時尚。
在一年後的非典時期，服裝行業受挫、各品牌紛紛撤單，拉夏貝爾創始人邢加興卻逆勢加碼生產，在這場豪賭中，拉夏貝爾一戰成名。
非典被控制之後，國內迎來一波消費狂潮，消費和湧向商場，拉夏貝爾以優惠的折扣和龐大的庫存，打開了全新的上升曲線，併成功吸引了資本的目光。
4、學費2008年上市時，美邦受到許多“明星董事”關注，比如王石、牛根生等。作為當年中國最成功的上市企業之一，美邦服飾的IPO使周成建家族的財富由上市前的8.5億元躍升到166.2億元，名列2009年“新財富500富人榜”第三名，周成建家族也是2009年最大的“財富黑馬”。
美邦迎來高光時刻。
上市後，美邦進入瘋狂買地開店模式。根據美邦2009年的發展目標，公司計劃在人口100萬及以上的城市採取購買和租賃的方式新建店鋪68家，其中直營店31家、加盟店37家。
圖片來源：美邦官網
巔峯時期的美邦，在全國擁有5000多家門店，多數都是上千平米的大店。
追求“資本運營”帶來的更大收益，是周成建這樣第一代浙商都犯過的通病，邱光和也不例外。
2011年上市之後的森馬也掀起了線下渠道擴張高潮。2012年，森馬門店淨增500餘家達到7728家。2013年，森馬收購1200多家門店，其中大約80%處於百貨店及購物中心當中，收購使其渠道規模快速擴張。
國內首家“A+H”股拉夏貝爾的老闆邢加興的創業之路可以看作閩南商人的一個典型縮影。在擴張之路剛開始的時候，邢加興表現得更激進，他放棄加盟的方式，專開直營店，拉夏貝爾品牌及門店的擴張愈演愈烈。
公開數據顯示，2012年拉夏貝爾旗下擁有3340家零售門店，到2018年上半年達到擴張頂峯，門店數量高達9540家。旗下品牌也由當初的三大主營女裝品牌擴展到2018年的五個女裝品牌、三個男裝品牌、以及童裝等多品牌。
擴張的衝動是資本最大的陷阱。這一點在美邦、森馬、拉夏貝爾、朗姿身上均有體現。
瘋狂擴張背後，是這些服裝品牌對消費需求的高估以及對市場風向反應的遲鈍。
擴張帶來的後遺症也很快顯現出來：庫存高企、內部腐敗、高管相繼離職等問題一一出現。
可能所有人都沒想到，花了十幾年建立起來的“王朝”，僅僅只維持了短短几年的巔峯期，便開始走向下坡路。
除了內憂還有外患。在2012年以後，隨着市場環境改變，外包與加盟模式埋下的隱患快速顯現。比如：加盟商自負盈虧，不會一次性從品牌方進購大量貨物，品牌方也無法實時掌控加盟店的銷售情況，這使得品牌方在下訂單給生產商時很難把握生產數量。
隨着加盟店數量快速增加，再加上生產、銷售的外包，中間環節多而複雜，品牌方的管理越來越難。這些弊端最終導致庫存積壓問題日漸嚴重，存貨週轉率逐年下降。高庫存成為壓在服裝企業身上的大山。
虧損連連、清倉、關店、拋售資產、實控人質押爆倉……一系列熱詞與國民服裝品牌綁定在一起。國內服裝品牌經歷了前所未有的嚴冬。
禍不單行，在2014年前後，電商品牌快速崛起，國際時尚品牌如潮湧般湧入中國，這無疑給了美邦們一記重錘。在雙面夾擊下，曾受80後追捧的美邦、森馬、以純等品牌被逐漸邊緣化。
5、求生當主業不景氣，服裝大佬們開始開闢副業路線。
作為時尚圈跨界醫美的代表，朗姿無疑是服裝企業跨界的典型。
“從 2013 年，尤其是下半年以來，我國服裝消費市場，尤其是中高端品牌服裝消費市場遇到了前所未有的寒流。”朗姿在2013年財報中指出，這種現象屬於“重大風險”。當年，朗姿股份扣非淨利潤同比增長率由正轉負。
2014年，朗姿出現了自成立以來年度經營業績伴着銷售收入的首次下滑。
在前述“重大風險”面前，朗姿創始人申東日、申今花兄妹開始尋找副業。2016年，朗姿在投資和收購外，成立了自己的醫療管理公司。通過一次性併購6家醫療美容機構，一舉成為A股市場上醫療美容第一股。
圖片來源：朗姿官網
2020年前三季度，朗姿醫美業務只佔公司收入的29.93%，卻貢獻了94%的淨利潤。
森馬也試圖跨界。
去年年中，森馬首家新型智慧菜場——森活之家水心店正式亮相。自此，森馬集團正式入局菜市場賽道，跨界“賣菜”。
公開報道顯示，截至2020年底，森活之家在温州已開業項目有3個，簽約項目有9個。按照計劃，2021年底，森活之家在温州的簽約項目將達20個，不斷在温州市域實現商圈輻射全覆蓋。
森馬稱，未來，森活之家或將走出温州，向杭州、寧波和其他省外城市進軍。
除了“賣菜”，“賣藥”也成為森馬看上的副業。
企查查信息顯示，森馬成為杭州維坦醫藥科技有限公司的新增股東，持股維坦醫藥8.6957%。這家公司專注於呼吸系統疾病的原創新藥研發，成立於2019年4月。
在其他品牌努力尋找“副業”的同時，美邦卻對外表示要回歸初心。
“我在創業的時候，就立下目標要成為一個‘世界級的裁縫’，但在取得階段性成功之後，卻更多關注其他感興趣的領域，如今是時候迴歸裁縫的夢想了。”今年年初，周成建對媒體表示。
有市場人士認為，美邦創始人是希望通過自身站台，為美邦贏得重振旗鼓的機會。
無論是從副業找出路，還是希望迴歸主業，美邦們真的還有機會重振旗鼓嗎？
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