2019年，橙果在北京市場做到了1300多萬的營業額。年會上，創始人鄧軍向全公司喊話，“2020年4月公司將全面實現盈利。”
這句話並沒有應驗。受疫情衝擊，橙果不僅4個月來顆粒無收，每個月還要虧掉近100萬。
“疫情遲早會過去，但計劃不能變，大家都停的時候我們才要趕緊做業務。”鄧軍和員工商量，這段時間工資暫時發放50%，年底補齊。
此外，由於公司新研發的台式智能冷壓橙汁終端和日本簽下了500台訂單，加上北京首都機場的中標，以及部分現金儲備，橙果的業務並沒有受到太大影響。“只是盈利時間要往後推4個多月”。
早在2018年末，橙果就決定不通過融資維持與發展企業運轉。和資本接觸最頻繁的兩年裏，鄧軍見了160多家機構，回過頭看，他認為，“2017年、18年沒拿到融資是極其幸運的一件事。”
2017年，大量創業公司在資本的護航下湧入“無人零售”。紅杉、經緯找到橙果時，橙果2號智能終端第七代產品剛剛問世。
“紅杉問我們鋪了多少台，我説100台。他們説‘你鋪到2000台的時候，打個電話就行’。經緯是希望跟我們買1000台，由我們經營，他們參與分賬。”鄧軍告訴「獵雲網」，但最後，談判都不了了之。
“資本都一個談法，想兩三年、三五年見效，不符合我們的發展路徑。”在鄧軍看來，拿到錢必然會快速擴張，如果公司當時拿到了六千萬融資，按照‘資本慣例’，公司人數要翻一倍、鋪設的速度得翻兩番，北上廣深都得推下去。
“也就意味着一個大B輪得跟上，跟不上就是死路一條——事實上，2019年很多投資機構已經準備過冬了。”
即便如此，依然有投資方向橙果拋出橄欖枝。
2019年7月，軟銀香港的LP與橙果正式簽署了1.5億元的投資協議。8月底，由於對方的資金行政管制問題最終放棄了這筆交易。
在這之前，中國紅牛母公司華彬集團也曾找到鄧軍，希望以6億人民幣投資佔股70%，但還是被婉拒了。
“當時我們考慮，6個億其實根本用不了，過去兩年最多花掉4000多萬，今年如果沒有疫情大概最多花5000萬。70%就相當於把我們收購了——一邊是被吃掉，一邊是自己做，我們還是決定自己做。”
但起初，鄧軍無論如何也沒想到，一台能夠生產“低温冷壓瓶裝橙汁”的智能終端竟然一做就做了八年半。
2012年，鄧軍在考察日本、歐洲發現，傳統的自動販貨機幾十年來在結構、模式上沒有任何實質性突破。而國內陸續出現的橙汁售賣機，無論產品外觀、內部結構還是機器的智能化、果汁的食品衞生、健康安全、口感上都存在很多痛點。
為此，他決定從零開始畫草圖，自研一台真正能夠做出好喝果汁的智能終端。
為了保留果汁的原味同時不破壞營養，橙果決定以“低温冷壓”的方法代替“普通榨汁”，防止因為金屬、鋁等劇烈摩擦產生熱量而破壞水果纖維，導致營養流失，確保食品安全與橙汁原味。
而在冷壓過程中，機器則需要做到果肉和果皮完全分離，果汁不能接觸果皮，才能避免果皮上的農藥殘留進入果汁， 且過程須可視透明，讓消費者看得見所有制作流程。
“我們一心想解決‘機器自動去皮’這個問題，”鄧軍説，“一開始總以為，投500萬搞研發應該沒問題。到2014年，第四代樣機出來的時候，發現不做下去不行了，我們已經看到預想中一台橙汁自動智能終端的雛形。但是，往後研發還需要多少錢呢？那時候覺得，再花1000萬或許就能幹下去。”
結果每一代樣機出來，鄧軍總認為還有改進的空間，“就好像陷進去了，第五代不行做第六代，發現還是有缺陷，消費者會罵的，又做了第七代，還是不滿意，接着做了第八代——就是我們現在在協和醫院、大興機場使用的。”
來源：企業供圖
投入研發的那幾年裏，發不出工資是家常便飯，公司也常常因為不能及時繳房租而收到律師函。
創辦橙果前，鄧軍在2011年創立了美亞航空，這是國內首家被認證的水上飛機運營項目。
期間，他主導引進了共價值4.6億元的水上飛機17架，並在2014年獨立承辦和投資完成了我國規模最大的鄭州華彬航空嘉年華航空展、藍天盛筵航空展。但由於政策等綜合因素，2015年在山東臨沂的航展項目他虧了1500多萬。
此時的橙果也正是燒錢階段。最終，鄧軍賣掉了美亞航空股份、退出航空展項目，全身心專注到橙果的研發上來。
積蓄投進去後，他又向朋友借錢、銀行貸款。2016年的五一前夕，為了發工資給員工過節，鄧軍把車賣了。即使如此，他也從來沒有想過把項目停掉。
走到今年，橙果共花掉了一億一千五百多萬，其中公司負債近四千多萬。
在鄧軍看來，如果不是對於自己要做成的事情充分信任，根本堅持不下去。“‘研發’需要一種性格，沒有這種‘堅毅’的性格遲早會放棄，因為它會折磨得你生不如死。”
鄧軍並不避諱地談到，當時的某種“堅持”一度陷入了一個誤區。“兩年前我們對產品的認識還不夠，認為要做就做最好的機器。後來發現，錯了，是要做最好的橙汁。”
經營思路的轉變，用鄧軍的話説，是“思想上落地了，行動上也更加務實，不再想些花裏胡哨的東西。”
“當我們意識到核心競爭力是‘橙汁’，消費者是在為橙汁買單的時候，我們關注的就不僅僅是把機器做好，還有橙汁的採購、運營質量、後期維護等每一個環節。”
比如，為了保證一年四季都能供應最新鮮的橙汁，橙果團隊會根據產地和季節從全球三個地區進行貨品採購，4月～8月選擇埃及的橙子，8月～11月從南非進貨。“這兩個地區橙子主要產在河谷、平原地帶，工業化種植程度高，品控比國內更穩定。”鄧軍説，12月到來年的3月，就採用國內的贛橙。
2019年，在不斷優化供應鏈、建立標準手冊制運營體系的同時，公司完成了橙果智能終端物聯網雲平台的建設。此外，橙果2號智能終端取得了日本認證並進入日本市場。同年10月，第九代產品的立項完成，預計在今年9月推出樣機。
來源：企業供圖
“第九代是終極版了，能夠代表我們做這台機器最初的想法：好用、效率高、利潤高、穩定性強，可以規模化投入生產，提供給我們在日本、德國和法國的客户。”鄧軍這才終於滿意，甚至自嘲，“愣頭青才能做好產品，研發週期真的太長了！”
這種愣頭青式的“堅持”對於做成一件事情來説難能可貴，但也會被身邊的人認為過於“固執”。
“可能年齡大了不容易變通吧，”鄧軍説，就像寫BP，自己從來不會為了融資、迎合別人的喜好去修改內容，“人家説，你按照投資人的想法寫不就能拿到錢嗎？但我認為不是這樣的，我明知道拿到錢我肯定不這麼做，那我寫在BP裏，將來是要吵架的。”
“根據我過去經營企業的認識，很少一部分是經營死的，大都是股東作死的——只有股東有這個權力，股東不和，企業就做不下去。”
尤其是，橙果這個項目被鄧軍定義為“一輩子的事業，而不是賺錢的事情”，就更加不會為了短期利益而妥協。
貪大求快的事，鄧軍不是沒幹過。2017年，橙果第七代產品問世後，就向上海、深圳鋪設備開始擴張，結果，一年不到就賠了500多萬。
“後來我們就把這兩個地方全關了，總結出一套符合自己的戰略，就是‘摳市場、降費用、慢發展、提人效、自造血、耕北京’。打市場，那是富人乾的事情，我們是小團隊，就一點一點摳。我們不要一上來搞什麼全球化，就做一個地方性的公司，只在北京做，IPO之後再出京。”
此時的橙果，沒有融資，規模化盈利能力尚未形成。面對200台機器的運營成本和100多名員工的薪酬開支，2018年，鄧軍果斷裁員50%，同時調整優化機器在商場的地段。
“人少了一半，機器數量不變，這種情況下，我們的營業額卻並沒有減少，2018年營業收入1700多萬。”
雖然屢次三番將投資人拒之門外，但鄧軍表示，團隊並不排斥融資，“我們希望等月盈利100萬以上，再融錢。融資進來後，我們需要的不是對賭，是一個穩健的發展步驟。”
三年前，橙果曾簽過一筆對賭協議。結果去年對方按協議提出2000萬利潤時，鄧軍才發現這是一時拍腦袋的決定，並不適合橙果這樣的企業。
“對賭在一定程度上能夠鞭笞公司達成指標，但也為企業鎖定了一種可能是錯誤的行動指南，必須按條款去做。當市場有較大調整和變化的時候，一定會損害雙方的利益。”
這也再次讓鄧軍意識到，還是得靠自己養活自己，靠產品。
為此，除了原有的橙果智能終端產品形態，公司也在豐富產品線和運營模式。
2018年中旬，受日本客户委託團隊開始投入智能台式冷壓橙汁機的研發，並在2020年拿出樣機後獲得日本500台訂單。此外，適合多種水果冷壓的智能終端也將陸續面向市場。
來源：企業供圖
鄧軍表示，這兩類體積較小的設備更適用於如飯店、咖啡店等場景，因此會直接售賣給客户。
此外，橙果還在今年推出了“維C加油站-合夥人項目”。它主要整合了橙果台式智能冷壓橙汁終端、智能小冰箱、空調、物料存儲區、操作區，相當於在某一社區內合夥人通過2平方米小型店鋪的形式展開業務運營。
“維C加油站”周邊的消費者，可以通過橙果小程序、外賣平台進行線上下單，運營人員接單後利用機器進行製作，進而配送到用户手中。整個運營中，橙果將供應鮮橙、瓶蓋，並從中抽取利益。
來源：企業供圖
橙果台式智能橙汁終端能夠提供300ml、500mlh額1000ml三種不同容量的橙汁。
鄧軍給「獵雲網」算了這樣一筆賬，一個維C加油站單價6萬～7萬的價格購買之後，如果合夥人每天只賣30瓶300ml，定價24元/瓶，一個月就能實現近12000元的盈利，近5個月就能收回成本。如果賣20瓶1000ml，每瓶60元，就有大概18000元的盈利，3個月就能回本。
橙果希望以這樣的模式吸引更多人“合夥人”的加入，同時鼓勵更多消費者將目光放到健康果汁的注重上來。
“做產品的基礎就是獲得社會認可、市場認可。產品再好也需要品牌的支持，品牌是靠時間沉澱，錢砸不出來。”鄧軍説。