以前置倉作為核心業務要素的生鮮即配零售平台，現在主要是每日優鮮和叮咚買菜兩家。美團買菜也可以歸入前置倉模式陣營，但是它的公司主體性質，更需要服從美團的整體業務的資源配置。這讓前置倉的代表品牌，還是要從每日優鮮和叮咚買菜去看。
最近，每日優鮮再次宣佈融資，投前估值超過30億美元。而以往最遲4個月、最快1個月就完成一次融資的叮咚買菜，已經有10個月沒有新資金的注入。4月底正式在北京開倉後不久，市面上曾傳言叮咚買菜獲得新的融資。但是，叮咚方面證實否定了這個傳言。
現金流決定着實物交付型創業公司的生死線。不能及時完成融資的生鮮零售平台，影響力更為敏感。這會讓原本一路順暢、協同共進的發展節奏，全部顛倒為棘手局面。導致公司進入到擴張市場要花錢、拉新留存用户要花錢、持續保持業績規模才能撬動新融資的再花錢。
總之，融資不能斷，沒有新融資的生鮮創業公司，面臨的是生死線的考驗。就像2019年底多家關門倒閉的生鮮企業，無一不是倒在現金流問題。
此前，這兩家公司融資速度都是很兇猛的。從2014年到2019年，每日優鮮完成8次融資。而叮咚買菜在2018到2019短短兩年內，就已經完成了AB兩輪共計8次融資，總額超2億美元。
同為生鮮前置倉，二者燒錢擴張的速度不相上下。投資者們不管出於怎樣的投資考慮，都是希望自己下注的企業，能熬過生鮮創業生命週期的虧損階段，還能加速佔領更多市場，成為生鮮線上化賽道的第一個頭部型公司。
但是2020年是個特殊的年份。疫情是生鮮訂單量爆發的助推器，也是生鮮企業融資難的直接原因。能在這個堪稱資本寒冬的階段裏拿到新融資，這對每日優鮮意味着什麼？或者説對叮咚買菜又意味着什麼？
投資人選擇了每日優鮮
資本為什麼在這時候還在選擇每日優鮮？或者換句話説，一個生鮮電商平台想要拿到錢，這時候需要給出什麼關鍵條件？
首先，還是要有持續穩定的用户需求和購買行為。
社會基礎結構和人羣代際的變化，一定會帶來新的消費習慣。生鮮即配零售還是一個發展很初級的新業態，用户長期消費習慣能否與當前前置倉模式相契合，還有一些未知數所在。這個未知數表現出來的具體業務問題，就是如何保證用户與前置倉之間，建立起穩定持續的日常交易關係。
每日優鮮創始人徐正也有類似的看法。他認為主要從兩方面判斷這一點，第一看復購，如果用户年購買頻次不到20次，説明該渠道不是他的主要購買渠道，未來也不可能變成主要購買渠道；第二看用户長期留存，如果低於20%，那麼用户極容易流失，靠平台燒錢買流量的話，該業態也無法長期發展。
基於這些指標來看，2016年，每日優鮮就認為，自己的前置倉模式跑通了。那時，每日優鮮月度復購率為80%，老用户的購買頻次為3次/月。近期，每日優鮮表示其核心用户，一個月內會在每日優鮮進行6.5次購物。
叮咚買菜對於復購率有一樣的重視，一開始就以“低門檻客單高復購”為特點。業務運營到第31個月時，平台的長期留存率達到38%，用户月均單量4到5次，老用户月均消費6.5次。
雖然兩家公司都並沒有將這些數據説的很直白，但基本可以得出，無論是有水果能力強項的每日生鮮，或是偏蔬菜運營的叮咚買菜，已經建立起初步的用户穩定交易習慣。
其次，在用户規模和營收增長上有持續擴張的能力。
我們知道，一個公司從出生到成熟要經歷模式驗證（實現單店盈利）、規模擴張、整體盈利的必要三個階段。而每個階段之間的跨越，都相當於公司需要經歷的“生死劫”。對於每日優鮮而言，2017年8月，每日優鮮宣佈在一線城市實現了整體盈利，2019年底，其在成熟區域已有10%的經營正現金流。這意味着，這家公司基本完成了第一個模式驗證的階段。
成立時間晚於每日優鮮的叮咚買菜，不具備時間的先發優勢，至今並未宣佈旗下業務已經完成單倉單區的盈利成果。
當然，這是叮咚買菜成立時間較短的客觀原因。2017年5月正式上線，叮咚買菜在3年內於上海、杭州、寧波、蘇州、無錫、深圳、北京7個城市開設了近550個前置倉；而每日優鮮從2014年成立至今，已經在20多個城市鋪設了超過1500個前置倉。無論是從規模還是範圍來看，每日優鮮佔優的先發優勢，會讓它有更早完成創業公司不同發展階段的優勢。
所以，從發展週期的角度來看，每日優鮮已完成了模式驗證，並在規模擴張上也有極大的優勢，這意味着它所承擔的風險更小，先發優勢與規模效應更大。
可以得出，每日優鮮與叮咚買菜兩個前置倉模式的生鮮電商，之所以在資本寒冬中會出現投資人區別對待，本質並不是它們品類優勢是水果還是蔬菜的差別，而是投資者需要做出風險更小的決策，投資一個結果更為穩妥的標的。
現金流的重要性
生鮮電商，是一個極其燒錢的生意。
每日優鮮創始人徐正將其比作“撅着屁股撿鋼鏰兒”，指其具有規模大、價值鏈長卻毛利率低的特點。
先從生鮮的商品屬性來講，它在供應鏈、單品管理、庫存週轉、物流方面等所有零售要素上，要求過於複雜。與其他品類電商比起來，生鮮品類有必然很燒錢的幾個先天特點。
首先，商品極度非標，每種品類都有其不同的管理模型。比如，同為蔬菜類的綠葉菜與瓜果菜，管理與運營方法就完全不同，單品管理和運營成本、損耗風險太大；同時，要保證生鮮夠“鮮”，意味着其對物流、冷鏈要求很高；以及，生鮮還有無法避免的損耗率，15%左右損耗率已經是很不錯的指標了。
這些都是生鮮品類與生俱來的特點。整個品類從源頭到末端，整套能力全要以單品的形式一一獨自建立。能力建設週期之長，投資資金之大，轉化週期之慢，都是空前難度的基礎設施工程。
對於生鮮前置倉平台來講，燒錢的地方還多了一部分，就是前置倉這個保障即配能力的前綴必要條件。
為保證用户能在下單後半小時左右收貨，每日優鮮、叮咚買菜都通過建設前置倉來提高用户的消費體驗，解決了第一代B2C生鮮電商至今未能解決的即時性問題。
但這也意味着，前置倉模式在倉儲、配送、庫存管理方面的成本和難度，更多更重了。
同時，作為互聯網創業型公司，不斷通過各種手段補貼、發優惠券等，搶佔新用户，也是第一發展任務，也是非常花錢的投入。
這麼多需要燒錢的地方，導致生鮮前置倉公司高度依賴資本源源不斷地注入。一旦現金流斷裂，一切有利現狀轉眼變成不利問題。
現在很長時間沒有資本注入的叮咚買菜，自我造血能力如何呢？當然目前所有生鮮電商都處於整體虧損狀態，但仍然可以通過其公佈的數據判斷這個公司的安全週期。
截至2019年12月，叮咚買菜單月營收達7個億，日均訂單量超過50萬單，共開前置倉500多個，平均每個前置倉日單量為909單。
創始人梁昌霖描述了叮咚買菜較為理想的模型。即經營一年以上，每個前置倉日訂單量達到1000單左右，平均客單量價超65元，則在刨去履單成本後，每單的營業利潤可超3%，即可以賺錢。
目前，根據叮咚買菜披露，其成熟前置倉的客單價可達60元，單倉平均日單量可達2000單。這個訂單量，是讓行業很震驚，感覺很反常識的。當然，日單量很可觀的背後，叮咚買菜也沒有宣佈實現單店盈利。
這意味着，就算是成熟倉的客單價仍然不夠高，更不用説目前僅為40元的平均客單價。作為對比，每日優鮮在疫情前在一線城市的客單價已經能做到80~90元，其較大的盈利點在於進口水果和其他日常消費品和買菜場景的搭配。
對於叮咚買菜這個偏蔬菜的平台來説，客單價低也是意料之中的。但面對前置倉100平米左右的面積，300左右的SKU，以及單點對多點的自營配送團隊，低客單價很難覆蓋每個倉的前台投入成本。
蔬菜在生鮮品類中，尤其在家庭消費場景中，佔比遠大於水果。但是蔬菜的毛利水平不如水果，其購買人羣也和水果人羣有所不同，導致其市場價值深度的挖掘，一直很慢很不夠。還有，叮咚買菜似乎並不急着增加高毛利商品，或是擴展其他消費品類來提升毛利水平，而是專注於提高復購率。按照梁昌霖的觀點，只要實現“三大確定性”，即品質確定、送達時間確定、品類確定。在他看來，隨着時間的增長，每一個前置倉的單量、客單價都會得到提升。
前置倉的可能性前途
事實上，目前生鮮的各大流通渠道，傳統菜市場仍佔據70%以上的市場份額。即便在政府的大力支持、城市規劃的調整等協力下，生鮮電商的市場佔有能力，仍遠遠弱於傳統菜市場。
這很有意思。中國家庭日常所需最高頻的兩大商品：生鮮品、快銷品。迄今為止，最大的出貨渠道，依然是基層而分散的菜市場和夫妻老婆店。
除了買菜的主要人羣尚未完全習慣線上下單的方式外，更重要的原因是，中國消費者去菜市場所買的是一整套烹飪解決方案。比如做一道菜，需要買主料、配菜、輔料、調料等，用户可能只需要幾根小葱，一頭蒜，一小把香菜，就可以完成今日的菜餚。
但在生鮮電商裏，用户購買的是一個個單品，會導致線上買菜的單品規格，總是和中餐實際烹飪的規格要求不太匹配。還有其他包括損耗率問題，成本和效率的優化程度問題，都拖累了生鮮電商化、即配化等發展速度。
還有一個關鍵點：生鮮演化為今天產業內普遍的本地即配到家需求，並不會因為生鮮業務模式的差異，在用户側的體驗上也能拉開明顯的差別。
簡單的説，用户在手機上買菜，表達的要求和獲取的價值，並不因為這是來自前置倉、來自門店、來自團購、來自第三方即配平台，就有什麼本質差別。
本質的差別，還是在供應鏈上體現。而圍繞着着供應鏈做終極模式設計的生鮮企業，才能在把生鮮生意的幾個關鍵經營指標扭正。
讓用户願意在自己平台建立起完整的日常生鮮購買習慣，一舉解決拉新和復購的運營問題。
讓單品管理和全鏈路強控制的優勢，釋放繼續可以優化成本結構和升級履約能力的紅利條件。
讓完整的家庭日常購買需求和平台的供給能力打通，得以建立家庭日常購買一站式解決平台的完整體系，不再停留於單一生鮮品類的盈利瓶頸。
以及，前置倉本身的模式迭代進化，需要加速度探索了。至少要告別此前那種，前置倉重點太多集中在倉，集中在保障即配的工具型定位。而是試着探索，前置倉的前置，還能有哪些因為和用户的近距離，可以挖掘的運營和基礎設施價值。
最後，隨着人口結構與城市變遷的繼續演變，買菜這個場景的線上化成為全民常態。整個基於生鮮購物的生意體系，就有了社會化的全新局面。
至少，那種以前全社會當作民生基本工程，一起參與努力打造的菜市場流通模式。能夠複製到生鮮線上化的模式優化中，而不再像今天這樣，各家公司以一己之力，想完成一個此前全社會才完成的生鮮流通體系升級。
（來源：零售老闆參考 作者：趙小米）
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