一個成功的企業，三要素不可或缺：戰略、組織和人。
不少企業家都曾説過類似的話：企業最寶貴的財富，是一隻優秀的團隊。就連投資機構，在看項目時，一定會強調團隊的重要性。
如果我們攤開商業的地圖來看，很容易發現，那些成功的企業背後，都有一個靠譜的團隊，集結了精兵強將的團隊，一定是戰鬥力極強，執行力爆表，推動着企業成就一番事業，比如，阿里巴巴有它的“十八羅漢”，騰訊有它的“騰訊五虎”，攜程有它的“四君子”……
一家企業，如何組建一支團隊，並且驅動這個團隊高效地工作？以下enjoy：
作者：黃震
來源：混沌大學（ID：hundun-university）
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組建團隊的四個基本工作
復星集團是從38000塊起家的，大概用了不到30年時間，就成為一家5000億資產的公司。我相信這個故事一定能激勵很多創業者，只要你做對的事，哪怕很難，時間一定可以證明它的價值。
復星集團在近30年的發展中，經歷了好幾次戰略轉型，我們現在回頭看，每次戰略轉型都是在系統上把握了對的事。
馬雲曾總結出企業的成功三要素：戰略、組織和人。
戰略其實是做任何一件事時候的謀定而後動，大家對戰略要辯證去看，明確方向和目標，同時戰略也是可變的，在不同階段不斷進化。對戰略變與不變的度的把握，其實決定了一個企業的生命力。
到了復星集團，我第一站是被派到了豫園股份，在豫園我做的第一件事就是戰略的調整和升級。
不知道大家有沒有去過上海的城隍廟，豫園原來是個非常傳統的商業公司，是個“老八股”。而在2017年，我們啓動了一個戰略調整，要讓豫園成為一個產品型的企業，成為一個以快樂消費業務為主的企業。這樣的戰略調整，跨度非常大。
當然到今天為止我們還不能説成功，但我們會在這條路上堅定地走下去。戰略之後，另外一個支撐點是人，而把人進行組合和管理的過程，就是組織。
在這樣的架構下，我們就開始啓動組建團隊，其實是這樣一個邏輯：你要做一件事，目標已經有了，市場上也有大把的人才，你怎麼把這些人和你做的事情及目標相匹配？
我們會用到一種方法，叫做基於戰略的人才盤點。
第一個步驟是組織盤點，你要做的是親手畫一張組織架構圖，根據不同的企業性質、所處的行業以及企業的發展階段，選用不同的組織架構方案，分析企業的組織能力、業務流程、不斷制定調整方案，最終形成一張完整的組織架構圖。
第二個步驟是崗位分析，其實就是你要找什麼樣的人，做什麼樣的事，人和事在組織當中怎麼體現、連接。這要求你明確影響關鍵策略實現的崗位，並對該崗位的任職者能力進行分析和人才畫像。
第三個步驟是繼任計劃，確保關鍵崗位都有短期、中長期繼任人選，確保接任者有針對性培養計劃。
在當下的環境當中，繼任計劃在一個組織當中非常重要。早期在一個企業，很多人會選擇從一而終，相對穩定，比如説我在第一家公司整整工作了23年。但是當下整個的經濟環境，整個的創業環境，包括我們所處的行業當中很多資源的可獲得性，讓很多人不斷接受挑戰，實現自我價值，職業變動更加頻繁。但對一個企業和組織來説，人員經常流動不是一件好事。
制定繼任計劃，關鍵在於怎麼設置AB角，復星集團就是採用的AB角工作制實現了分工協作，讓團隊始終保持最佳狀態、互補。
所謂AB角，就是A角對某項工作主要負責，B角應主動熟悉並協助做好該項工作，AB角互為補充。這樣做既是為了企業未來發展儲備人才，也是為了維持工作的相對穩定性。
第四個步驟是人才規劃，根據人才盤點結果，對組織制定調整計劃，制定人員發展計劃。在當下，員工在一個企業組織當中，他不但要奉獻價值，也要獲得自我發展。所以説對員工的發展計劃，不管是培訓帶教，還是職業發展路徑的設計，我覺得對團隊組建是非常重要的。
這四個步驟是一個團隊組建的基本要素和基本邏輯，只有這樣，這個團隊才基本成型。
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團隊成員的三個驅動力
在搭建完一個團隊以後，怎麼讓團隊裏的這些人跑起來？
有三個驅動要素很重要。
首先是自驅，自驅力是整個團隊、組織的源動力。在一個組織裏，我們首先要激發每個人的自驅力，員工的自驅力是讓他自我發展的源動力。如果一個團隊裏員工的氛圍或者自我驅動力很強，不管是管理也好，還是團隊產生價值也好，會非常順暢。
如何發現員工的價值和他自我發展的需求？
我在面試中，以及在和員工溝通的時候，經常會問一句話：你5年以後想成為什麼樣？或者你對自己未來的期望是什麼？一定要關心和了解員工的自我驅動，不要簡單地認為，給他一些股權或經濟利益，就一定能激發他，這些是必要的，但不一定是充分的。
第二個是他驅，這就是激勵機制、競合機制或者是使命感，我覺得這是土壤，充分授權、充分激勵、充分數字化、充分透明的土壤。
當然，這時候的團隊還相對比較鬆散，也不會湧現出所謂的“個人英雄”，團隊裏那些很牛的人，相對來説可能還沒有達到最大價值的體現。
這時候要談文化，文化是第三個驅動力。文化在整個組織當中是所有團隊和個體的粘合劑。我們所謂的“志同道合”，是因為大家能夠想到一起去，我們的秩序是一樣的，我們的目標是一樣的，我們的價值觀是一樣的，這樣的工作效率肯定會高。
通過以上三種驅動因素，把整個團隊和團隊成員有效地組織、激活。
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團隊管理的三個關鍵詞
這時候，團隊需要保持創新、保持敏捷、保持活力，讓整個團隊保持源源不斷的動力。
創新
團隊保持創新需要具備以下思維：
終局思維，不要追求一步到位，要遵循思維方向，小步快走，不斷地去校正；
迴歸本質的思維，迴歸本質有兩層重要的含義，第一，戰略先行，第二，客户為先；
跨界思維，不能用一種空曠思維，而是要打破邊界，打開另外一個天地，會有新的發現。
舉個例子，2017年之前，豫園黃金珠寶集團連續三年業績下滑，這裏面固然有市場行情的原因，但更多的還是團隊的問題，市場和環境的大勢是我們做決策的依據，但絕對不能成為做不好某件事的理由。
2017年底，我做的第一件事是重組團隊，而重組團隊中做的最重要的一個決定，是業務人員全部用跨界人才。我用了三四個月的時間，很快組建了一支跨界團隊。有來自於奢侈品行業的，有來自於母嬰行業的，有來自於化妝品行業的，有來自於家裝行業的，成立運營管理部，建立終端管理的SOP，對整個加盟渠道進行管理，提供現數字化的運營管理系統。
兩年下來，我們業績翻倍，在行業獲得了非常好的口碑，甚至可以説在引領整個中國黃金珠寶行業的一個發展，因為我們做了行業內沒有人做的事。
這個案例背後的啓示在於，在團隊組建的時候，要敢於打破邊界，嘗試跨界，但前提是一定要想清楚你做這件事的底層邏輯是否合理。
今年復星還做了一件很重要的事——頂層團隊輪崗和換崗。
CFO條線換了一個從來沒有做過財務的人擔任CFO，CHO條線換了一個從來沒有做過HR的人做CHO，這兩個事業羣都換了懂業務的產業端的人去負責，背後的邏輯是什麼？懂業務的人去管財務，管人事，才能真正的支持到業務。當然前提是，復星有一個專業的財務團隊和HR團隊，可以保證專業性。
跨界不一定是行業屬性的跨界，有的時候是職能屬性的跨界，從做事用人，轉變為用人做事，提升管理人才的綜合能力。
除此以外，還應該注意到，管理無常式，沒有哪一種能一招鮮吃遍天下，順勢而為很重要。
復星併購了很多國際品牌，為了管理好全球品牌，提出了“雙引擎”——這些品牌在國外成熟市場和在中國市場，用兩種組織模式去推動品牌在不同市場的發展。
我們在想，雙引擎這個管理方式對不對？首先，肯定沒有錯，但反過來再想，它一定對嗎？
眾所周知，KFC是從美國引進中國的，但是KFC在中國的發展完全是獨立於美國市場，不管是組織架構、產品開發、管理機制以及數字化系統，完全是基於中國市場開發的，所以KFC中國發展得很好，這是雙引擎成功的案例。
我們再看另一快餐品牌漢堡王，由美入華15年，它也是用雙引擎方式，但疫情下卻“翻車”了，3月29日，漢堡王在中國台灣將近期推出的一個套餐命名為“武漢肺炎剋星”。隨後，漢堡王中國代替道歉，並表明，漢堡王中國與漢堡王中國台灣實際是兩家不同的公司在運營。
雙引擎就一定能成功嗎？至少漢堡王不成功。
這個案例告訴我們，管理無常式，一定要因時因事因地制宜。
敏捷
如果你一成不變或者反應很慢，組織容易僵化，而且必然會被淘汰。因為很多突發事件可能是你原來的組織承擔不了的。組織要有靈活性，要能敏捷地滿足外部環境的變化帶來的變動。
以抗疫這件事為例，體現的是一個企業的使命，企業的社會價值，更體現了企業的組織能力和應急能力。
復星是一家產業跨度和區域跨度都很廣的企業，一旦發現問題或是發生變化的時候，如何把這些跨區域跨行業的企業有效地組織起來？需要戰時機制，而戰時機制需要打破組織框架，建立一個臨時組織。
復星建立起了戰時管理機制，我覺得有幾個關鍵點，第一，最高管理者給予關注，但不是去參與，參與太多，事情進展反而更慢了；第二，要有一個授權和審批的機制，這種戰時機制要真的給戰役組織充分的授權；第三，要讓更多懂業務的人有機會；第四，要有激勵，通過組織工具、機制、文化的創新，建立高效的組織，形成組織驅動、激勵驅動、文化驅動。 面對今年突如其來的疫情，復星第一時間成立了全球抗疫指揮部，思考並解決了三個問題：第一，我們的業務會受哪些影響？第二，中國需要什麼？第三，復星有什麼？怎麼把這些事串起來？
1月24號晚上11:00成立疫情暫時指揮部，所有的復星全球合夥人上線開會，在會議上，建立了20多個抗疫小組，分頭行動，快速應對。第一時間發揮復星全球化的優勢，在全球範圍內採買口罩、防護服等抗疫物資。
在戰時組織中，最關鍵的是兩點，一個是快，一個是最高管理層發起。
在馳援抗疫的過程中，我們發掘了一個業務機會，什麼機會？口罩時尚化。當防護口罩成為一個必備品，那麼口罩會不會成為常態化的產品？中高端消費者會怎麼想？中高端消費者會想，我要戴一些好看的口罩，我要戴一些個性化的口罩，我要戴一些能夠和其他人有差異化的口罩。
我們立即梳理手上的資源，復星沒有口罩的供應鏈，也沒有一個品牌有口罩這個品類，但是我們有很多服飾品牌，有很多時尚品牌。隨即，我們又成立了一個跨產業組建全球時尚口罩戰役團隊，馬上搭建供應鏈體系。兩個月後，推出了15個sku的時尚口罩品牌矩陣，三個月後，我們的GMV超過了兩億人民幣，淨利潤大概超過10%。
活力
組織要有活力，保持活力的關鍵就是善於激勵。激勵是組織建設和組織管理當中很重要的一個話題。
激勵難在哪？就是有時候用不好就會走偏了。
比如KPI，其實KPI是個很有效的工具，能夠統一大家的思想，把勁往一處使，用來衡量大家工作的標準。但如果大家在管理中太拘泥於KPI，就會走偏。要應付KPI有很多方法和手段，但很多方法和手段會損害企業和組織長期的利益。所以，如果什麼事都唯KPI來論，就把激勵做簡單了。
所以在激勵這件事上，我們除了運用 KPI的績效之外，也有短期激勵、中期激勵、長期激勵、正向激勵、反向激勵和一些專項激勵等，跟KPI形成互補。
比如説2020年，如果按年初的KPI，復星90%的企業完不成，社會上很多企業也完不成年初設定的目標。但我們一直不建議輕易改KPI，因為這也有它的嚴肅性。但當KPI出現問題，不能成為一個有效管理手段的時候，做一些專項激勵，一定會成為一個有效的補充。所以激勵要多元。
同樣的，精神激勵和物質激勵一定也是相輔相成的。只有精神激勵，不談物質激勵也是不行的。
還有一種保持活力的工具就是“271排名”，獎罰分明，根據業績排名，20%績優，70%競合發展，10%待改進。
大家在談“271”的時候，絕對不能簡簡單單的只看數字，給20%的人獎勵升職，將10%的人淘汰，這絕對不是閉環，我們一定要把20%獲得的獎勵大張旗鼓的宣傳，讓70%的人知道做的好能得到什麼，同時將10%的人也要進行宣傳，為什麼？給70%的人壓力。
一旦把人數最多，彈性最大的70%的人激活了，企業整體的組織水平會有很大提升。
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怎樣在團隊中更好地發揮領導力
除了保持創新、敏捷和活力外，領導力也是團隊管理很重要的方面。
領導力大師約翰H·曾格提出過一個著名的因果律：領導者-員工-顧客-公司利潤。糟糕的領導力最終會讓公司利潤衰落，一個具有領導力的領頭人，對於團隊來説至關重要。
領導力是個老生常談的話題，但卻沒有固定的標準，100個人就有100種管理方式，這100種管理方式可能成功，也有可能失敗。
作為團隊的領頭人，該如何自建領導力，如何體現領導力？
首先，要有情懷，要有理念，就是我們説的企業家精神。領頭人的重量，就重在這裏，你要先問問自己，你是否熱愛你的行業，是否熱愛你的企業，是否對自己有信心，如果這三點都OK，我覺得你初步具備了領導力。
其次，要有邏輯、有常識。雖然需要有情懷，但也不能老講情懷，領頭人的思維很重要，不能天天拍腦袋做事，今天叫往東，明天要往西。那麼所謂的邏輯和常識，有4點很重要。
以終為始：做決定的時候不忘初心，來確定企業的方向在哪裏。
換位思考：不管跟上司、下屬還是客户、朋友溝通時，你要有同理心，要有換位思考的想法，如果一切以我為主，可能人家會覺得你是個非常狂妄自大的人，如果你一直這樣，沒有多少人會跟着你。我們現在談領導力，不談個人魅力。
否定之否定：反覆思考再做決定。作為領導者，做決定一定要謹慎，朝令夕改，今天這樣説，明天那樣説，是非常傷害組織的。
窮盡一切可能：做任何事情不要太絕對，要留有餘地。
如果做到這4點，我覺得你做的判斷和決策一定有人會跟着你，會相信你。
第三，要有權威，權威來自於自律，自律建立在你的經驗和專業性的基礎上。如果你不愛學習，進入一個行業後什麼都不懂，就是外行領導內行，這個團隊是帶不好的。
你跨界沒問題，但跨界的關鍵是在進入一個新行業時，持續學習，快速成長，形成專業競爭力。
自律還體現在做事要有邊界、有底線、有原則，保有一定的邊界感，不要做有違法律和道德的事，堅守底線和原則，這就是一個團隊領頭人的自律。
最後，要有考核意識。管理上，要有紀律，有標準，而且公開透明，同時懂得運用激勵機制管理團隊。
領導力不是天生的，也需要修煉，首先要修煉的，就是你的心力、腦力和體力。
作為一個團隊領導，當發生一些突發事件的時候，你要能及時頂上，身體要扛得住，這是體力。腦力不用多説，你的經驗也好，聰明才智也好，專業度也好，快速反應能力也好。
何為心力？
我的理解，從兩個維度考慮，一個是心態，做領導你的心態一定要好，如果你容不得你的團隊任何人比你好、比你優秀，你絕對不是一個好領導，領導應該做的是鼓勵團隊裏的人都比你好，你才一定會更好。
第二點是定力，定力其實是決定了你在這個組織當中的價值，你能做到泰山崩於前，我巋然不動嗎？老闆或者外部環境給你壓力或者説服了你，你能不能堅持自己既定的原則不為所動。
以上就是我對組織建設的一些觀點，包括怎麼去搭團隊，怎麼用好三個驅動力，團隊怎麼保持創新、敏捷和活力，以及怎麼在團隊中更好地發揮領導力。