中式快餐的代表品牌，往回倒20年是鄉村基、真功夫、永和大王，而往回倒100年，是狗不理、護國寺和德州扒雞。
20年與100年的相同點，是都在尋找符合中國人口味的最大公約數，而不同點則是年輕品牌想要做成百年老店，就必須藉助資本的力量。
2007年鄉村基被沈南鵬叨中，投資過永和大王的徐新又看上了真功夫。原本兩家都計劃着三年後上市，但中途真功夫陷入離婚、撕逼、入獄等一系列狗血事件，反而是鄉村基如約上市，當天股價報收26.45美元，高出發行價近50%。
但好景也不長，業績、股價雙雙跳水的情況下，鄉村基在上市6年後選擇退市，從投票到決定只用了一天時間，動作可謂相當利索。
在真功夫折戟的徐新後來又投了西少爺、避風塘、老昌盛湯包，但仍不見起色，於是一邊勸誡試圖投資餐飲的VC們“對賽道死心”，一邊轉身撲向食品零售。
是資本催不熟中式連鎖餐飲，還是「中國版麥當勞」根本就是個幻影，至今沒有答案。不過，鄉村基和真功夫也給後來人貢獻了一點經驗：
中式連鎖快餐從區域走向全國的過程中，餐飲工業化是必不可少的一步。
餐飲工業化
上世紀80年代前後，隨着中美兩國交好，大熊貓被當作國家的禮物送到了美國。
1983年，藉着「熊貓外交」的東風，程正昌將自己創立的中式餐飲品牌聚豐園更名為熊貓快餐Panda Express。自此，開啓了一段中式餐飲征服美國人胃口的傳奇征程。
到2014年，熊貓快餐的營收已達到22億美元（超150億人民幣），擁有2.5萬名僱員和1900間餐廳。
熊貓快餐的成功少不了為迎合美國人加入「酸甜微辣」口味的宮保雞丁，但背後更大的原因卻是一套叫做「熊貓自動工作站」的後台管理系統。
程正昌的太太蔣佩琪女士是一位電子工程師，1982年跟隨丈夫進入家族企業後就着手將傳統中餐帶上數據化、標準化之路。在80年代，熊貓快餐是美國最早使用信息化系統管理的餐廳之一。
除了讓點餐變得簡單，這套後台系統還可以讓門店之間互相分享信息、自動追蹤庫存/添購食材、控制資產和廚餘浪費問題，後台的大數據可以及時分析和調配菜品。
比如在熊貓快餐，每一個菜式需要多少食材和調料，都是量化好的。系統在配送食材時，都是按照一份量、兩份量、三分量搭配好，店長可以根據用餐峯預測來控制出品量，避免浪費。
而它解決菜品標準化的辦法就是，原材料全部交給供應商，統一的複合調味料、死磕每一個流程，信賴標準化、數據化管理系統。
也就是説，雖然它是一家中式餐廳，呈現的卻是美國餐飲企業那一套標準化運作思路。其核心包括四點：菜品去廚師化、精簡SKU、口味穩定和方便擴張。
今天西貝、海底撈和楊國福麻辣燙用的都是這套理論，從賽道選擇、供應鏈管理到SKU數量，無一不是為提高工業化水準服務。
例如在中式快餐賽道里標準化程度較高的麻辣燙，其關鍵的烹飪步驟就做到了標準化。
麻辣燙整體制作過程與火鍋類似，料包一般由工廠預先生產，無需有經驗的廚師在門店烹飪，也鮮少有食材的現場精細加工，顧客把想要吃的菜放進湯底裏，等待煮開蘸點調料就可以了。
所以相較中式連鎖餐飲的20-30個SKU，雖然楊國福的SKU做到了100+，但效率依舊很高。現製茶飲也是類似，幾種特調乳和奶漿根據不同配比反覆搭配，出餐快且大部分無需店內飲用，工業化標準化較麻辣燙更為成熟。
與其配套的是上游原材料的供應加工，楊國福有自己的YGF2.0訂貨APP，同時引入中央廚房作為供應商。
完備的中央廚房體系包括統一採購、統一製作和統一配送，下游終端食品服務則藉助預製菜流水線作業生產出大量標準化、統一化的菜品。
翻開千味央廚的財報，不難發現疫情前其前五大直營客户就已經穩佔總營收36%以上，並且越來越多的中式連鎖餐飲開始加強與其合作。
做中式連鎖快餐最難的就是解決維持中式食品特色與標準化的矛盾。
説白了，講究食材搭配、調料配比和廚師水平的中式菜品，天生就與標準化背道而馳。而中式連鎖快餐想要成功，就必須像熊貓快餐一樣，降低因口味、區域帶來的差異化，同時還要在效率上進行突破。
天花板
標準化的上游供應、低廉的加盟成本、普適性的口味，讓中式連鎖餐飲品牌做到了極快的擴店速度。
華創證券的一份數據顯示，2020-2022年，21家連鎖餐飲品牌中有17家實現了門店數量增長，其中蜜雪冰城以10000+的增長冠絕表單。
但當門店數量達到一定閾值，問題也接踵而至。
一方面，符合人流量要求、門店環境條件的地址越來越少，加盟商之間不可避免出現競爭關係，比如在南京的夫子廟景區，方圓八百米內同時有8家蜜雪冰城；
另一方面，短期內的極速擴張往往會使管理和供應鏈承壓。
鄉村基曾經的浮躁式擴張，就導致服務質量和產品口味出現了負面變化。但為了獲得好看的利潤表，鄉村基的價格不降反升，觸碰了快餐業內公認的「三大憂」：口味、服務和性價比。如此一來，消費者自然不會買賬，鄉村基的業績也自然不斷下滑。
最近提交IPO的蜜雪冰城也同樣如此。
去年5月，中國質量新聞網就曾報道，蜜雪冰城存在篡改開封食材日期標籤，違規使用隔夜冰淇淋奶漿、茶湯等食品安全問題。而在今年，蜜雪冰城還因冰鮮檸檬水發現蟲子、烘焙咖啡粉過期等問題多次遭到處罰。
8月30日，廣發證券官網披露的《關於蜜雪冰城股份有限公司首次公開發行股票並上市輔導情況報告》強調稱，廣發證券重點督促蜜雪冰城進一步完善內部控制，加強加盟商管控，充分排查、有效降低加盟商食品安全等相關風險。
而相較於因門店閾值帶來的一系列問題，中式連鎖餐飲品牌恐怕更害怕另外一個因素。
把中式餐飲做到極致的海底撈，最近兩年被唱衰的主要原因，正是其引以為傲和賴以生存的翻枱率。
其財報顯示，2015-2019年，海底撈的整體翻枱率還能達到4/4.5/5/5/4.8次/天，但到2020-2021年卻下降至3.5/3次/天，今年上半年再次下滑，只剩2.9次/天。
遠川研究所曾在一篇文章裏分析，海底撈翻枱率的下滑並不純粹是因為疫情，也不是因為火鍋的行業天花板。真正的原因可能是海底撈自己最不願意承認的那個：顧客可能沒有那麼喜歡吃了。
在知乎上，大多數人在「為何不吃海底撈」的話題下給出的原因，基本都是海底撈不香了。
而海底撈麪臨的問題，所有中餐企業都會面臨。連鎖餐飲的核心競爭力之一，就是普適的口味，但這顯然是硬幣的兩面。
就好像我們喝奶茶會有無糖、半糖和標準糖的個性化配比，而如果中式快餐也要根據顧客口味做個性化，那麼整個供應鏈都要有所調整。而如果不調整，那麼時間久了顧客一定會越來越不愛吃的。
尋找新增量
在門店數量飽和和顧客口味改變之前，中式連鎖餐飲不得不尋找一條「第二增長曲線」。
但對它們而言，開發新的品類或打造高端化，都不是一件容易的事。
海底撈自2019年以來探索的新業務，2021年收入佔比僅0.5%，甚至不及調味品及食材銷售的1.7%。而楊國福和蜜雪冰城的高端化，也可能是一條走不通的路。
與海底撈中高端的定位不同，無論是楊國福還是蜜雪冰城，大本營都在下沉市場。
楊國福69.62%的門店開在二線、三線及以下城市，2019年至2021年前3個月，二線及以下城市的銷售額超過總體營收的80%，成為支撐楊國福收入的幕後功臣。
同樣，截至2022年Q1，蜜雪冰城2.23萬家門店中分佈在三線及以下的城市達到57.7%。
所以，做下沉市場的王者意味着想突破現有的價格區間，需要考慮的不僅僅是小鎮青年的支付能力，更重要的是自身的品牌定位。
換言之，消費者已經形成的固有品牌定位很難被打破，「雪糕刺客」尚且能躲在冰箱裏偷偷刺痛你，麻辣燙和檸檬水這種明碼標價的食物搞不好就弄成「天價菜單」了。
中式連鎖餐飲的一大習慣，就如同明顯的副業是開餐廳一樣，都喜歡搞零售。
海底撈賣調料包的思路被楊國福和蜜雪冰城領會到了，前者的辦法是賣調料包和預製菜，跳過加盟商直接面向消費者，後者則乾脆做起了瓶裝水的生意。
明星開餐廳轉化的是人氣和流量，餐飲品牌搞零售也是一樣的道理。
消費者選擇海底撈或者楊國福的底料，是因為認可他們的口味，而蜜雪冰城因為沒有喜茶、奈雪的高端定位，選擇瓶裝水也就相對穩妥，至於渠道全國2萬+門店作為初期投放渠道，是可以省下一大筆渠道費的。
但劣勢也不是沒有，明星過氣或者運營管理出現紕漏，消費者可能就不再光顧，餐飲品牌搞零售的核心優勢還是自己的品牌和口味，中國人有世界上最挑剔的味蕾，從一而終根本就不現實。
尾聲
過去20年，中式餐飲連鎖品牌都在尋求同一個答案，「中國版麥當勞」或者「中國版肯德基」。憑藉少量SKU就能馳騁70年的西式快餐，是所有中式餐飲老闆的夢中情。
熊貓快餐在美國能夠成為比肩肯德基、麥當勞的存在，但在中國卻不行。2020年時曾有代理商試水將其引入國內，在昆明開出了第一家店，但收到的顧客反饋卻是一言難盡。這種迎合西方人口味的中餐，註定在中國沒有出路。
但熊貓快餐提供的標準化經驗倒是可以學習的。
楊國福和蜜雪冰城學會了集約化供應鏈、精簡SKU，雖然都是做原材料的搬運工，但在自建生產中心和物流運輸上仍凝聚了一部分競爭力，它們的下一步將是探索數據驅動餐飲的更多可能性。
[1] 餐飲老闆的九九八十一難，遠川研究所
[2] 蜜雪冰城招股書梳理：供應鏈為基，品牌為翼，國金證券
[3] 海底撈：國內最優的連鎖餐飲品牌之一，疫後復甦首選，平安證券
[4] 楊國福：麻辣燙龍頭企業，自建供應鏈加快擴張，國元證券
[5] 一代“快餐界女王”，帶着童年回憶鄉村基，殺回港股！華爾街見聞
[6] 千味央廚首次覆蓋報告：餐飲工業東風起，B端藍海乘風上，國元證券
[7] 打開楊國福的招股書，眼前全是蜜雪冰城的影子，有數DataVision
[8] 餐飲行業深度研究報告：鏡鑑日本：性價比連鎖餐飲發展的啓示，華創證券
[9] 從老鄉雞、鄉村基、楊國福看中式快餐行業：從區域到全國，標準化與一體化，東吳證券
[10] 食飲：“庖丁解牛”拆析招股書（十）：蜜雪冰城：現製茶飲霸主發力多業態外拓，供應鏈為芯邁向星辰大海，民生證券