編者按：本文來自微信公眾號“筷玩思維”（ID:kwthink），作者：李三刀，36氪經授權發佈。
11月3日，“猛獸財經”根據呷哺呷哺近三個月的股市表現，非常武斷地認為“呷哺呷哺是港股最值得投資的餐飲公司”，其在文章裏表明，雖然“呷哺呷哺2020年上半年歸屬股東淨虧損2.55億元，但展望未來(今年下半年)呷哺呷哺會出現微利，原因在於虧損多年的高端品牌湊湊終於實現了盈利，所以只要湊湊持續開店就能扭轉已然出現的億級虧損(此論點與呷哺呷哺本期財報趨同)”。
且先忽略疫情未止持續開新店的危機，我們來看猛獸財經給出的第二個論據：“與傳統火鍋店相比，呷哺呷哺的差異化是品牌方對食品質量的重視，呷哺呷哺的牛羊肉來自大洋洲和美洲(猛獸財經認為這兩點是優勢且僅有呷哺呷哺做到了)，(所以)在當前的疫情中，呷哺呷哺可能會成為人們的首選就餐選擇。對於那些不想在家做飯又想省錢的消費者來説，呷哺呷哺也是一個物超所值的選擇，(再)由於湊湊門店目前僅經營107家，因此，湊湊品牌的新店擴張潛力巨大(言外之意為湊湊只要開店就必然賺錢？)”。
為了讓自己的論據更具説服力，猛獸財經更在文中寫明：“我們實地調研了一家湊湊門店，吃着還行”。在內容結尾，猛獸財經指明“呷哺集團的主要風險是新開店的速度慢於預期，湊湊品牌的增長低於市場預期(未寫明是營收增長還是開店數量增長)”。
對此，我們提出兩個問題：一是在營收下滑、財報鉅額虧損的慘痛時刻，難道多開新店就是唯一的妙方？二是評估一個品牌的發展與競爭力，是單單一家門店且“吃着還行”就能給滿分的麼？
沉迷於數字增長遊戲，無異在一個充滿危機的市場矇眼狂奔一家餐廳好不好應該如何評估？這個問題大多非餐飲經營者也有自己的答案，在市場經濟的當下，無非就是消費者是否願意持續付費而已，其中涉及了顧客消費力、消費意願、消費頻次，簡而言之就是人均客單價、需求、復購這三大指標。
在筷玩思維看來，實際上，人均、需求、復購不僅不是評估餐飲品牌的唯一指標，更不是絕對指標，充其量不過是一個可用的、簡潔的基礎標準罷了。對於連鎖品牌且是火鍋第一股的呷哺呷哺來説，我們還得將戰略、組織、口碑、競爭力、競爭優勢、美學、創新力等納入評估維度方可論其一二。
呷哺呷哺在公眾端的問題並不少，即使不提其於2018年“老鼠門”糟糕的公關思維，更不提其於今年6月被天津市津南區人民法院列為失信被執行人的糾紛案，就單説呷哺呷哺的翻枱率從2013年的3.7下滑至今的1.8就是大問題。
在市場口碑方面，據業內人士透露，呷哺呷哺內部貪腐情況嚴重，如其市場部員工張軍曾被舉報向供應商公然索要高達25%比例的鉅額回扣，呷哺呷哺集團常務總裁趙怡對於舉報所表現出來的態度是“不重視、不調查、不追究”，呷哺集團廉政文化建設平台“廉潔呷哺”也未就相應舉報進行全面徹查。
在顧客端，從點評等線上渠道看，顧客對呷哺呷哺的集中吐槽點為“服務混亂、上錯菜、體驗太差、味道一般、份量少、吃出異物”等，大多門店的差評基本沒人跟蹤也無人管理。
更關鍵的問題在於：對標高端的湊湊，其多數差評也來自於“管理混亂、服務極差”，甚至還有一定數量的人給出了“又貴又不好吃”的評價，同樣的，湊湊的多數差評也基本處於無人跟進處理的狀態。
但是，呷哺呷哺總歸是一家上市公司，在市場也有千餘家門店，在簡單的數學思維上，門店數的增長乘以人均客單價的增長就可以帶來營收數字的幾何級增長。
2014年呷哺呷哺的人均還在30元左右徘徊，翻枱率也在3.5左右波動；(以一線城市為例)2019年呷哺呷哺的人均達到了60元，翻枱率卻下降到了3.2；2020年上半年呷哺呷哺的人均漲到了66.3元，翻枱更是下降到了2.1(平均僅為1.8)。
可以看出，呷哺呷哺似乎在數字遊戲中迷失了一個餐飲品牌應該做好的市場本分，一味地在收入與利潤的遊戲中矇眼狂奔，忽視了餐飲品牌應該凝視的市場與顧客，這極為可能是品牌發展危險兆頭的開端。
湊湊、In Xiabuxiabu所謂的高端、年輕化可能只是一個好看的殼？無論是猛獸財經還是呷哺呷哺財報本身，它們都提及湊湊是一個優質的高端品牌，呷哺呷哺本期財報寫明“湊湊作為本集團高端品牌，主要面向家庭聚會及商務宴請人羣。湊湊餐廳提供台式用餐體驗，搭配獨特菜品及服務，營造別具一格的就餐氛圍，廣受消費者好評。憑藉品牌知名度及消費者口碑，本集團相信湊湊將繼續加快擴張步伐、打造優質超卓的就餐體驗。”
事實真的如財報所言嗎？湊湊真的是一個別具一格的高端品牌嗎？湊湊真的廣受高端消費客羣青睞嗎？或許呷哺集團都未能真正認清自己。
首先，品牌與品牌之間必須要有一定的區隔感與獨特性，而我們發現，湊湊、In Xiabuxiabu、呷哺呷哺都用了一以貫之的茶米茶且價格相同、產品相同；在蔬菜、肉類等產品端，湊湊、In Xiabuxiabu、呷哺呷哺也表現了一定的相似性，最明顯體現在蔬菜拼盤上。
其次，一個好的高端品牌、深受市場歡迎的品牌也必須要有自己的特色產品，更要有自己作為高端品牌/深受市場歡迎品牌的選品態度，如8號火鍋的燈影魚片、西班牙橡木果黑豬頸肉、黑雞樅菌、老虎斑、鮑魚鍋底、鴨嘴鱘等。
我們再從市場看，如譚鴨血、撈王等，它們的產品也有自己的個性，如活豆苗、手工蝦滑、藕夾肉、現切香菇、活體松香菇、繡球豆腐、雲南五彩珍珠丸等。但在湊湊、In Xiabuxiabu，其雖然也有活體豆苗和黑雞樅菌等，但從其它主打產品如大紅袍奶茶、風味鴨腸、海鮮棒棒糖、雪花牛肉粒、in派魔方這類所謂的招牌特色創新產品基本是滿滿的工業標準風，一無長久新意，二無產品壁壘。
再從餐具來看，In Xiabuxiabu的呈現基本和呷哺呷哺屬於孿生兄弟風，湊湊的呈現也和一般的日料餐具類似，高端、年輕化品牌在餐具端需要具備的設計感、美學、獨特性、質感等，我們並未在湊湊和In Xiabuxiabu中找見。
值得一提的是，一些湊湊門店的奶茶在堂食端居然用的還是專供外賣的一次性杯；在線上端，湊湊多數門店在點評也差評甚多，而對於一個高端品牌來説，差評無人跟蹤、無人回覆更是令人難以理解的。或許正是因為不怎麼理睬顧客評價，所以才有自我主觀思維上的“廣受消費者好評”這一預設。
我們無論從食材、門店創新、餐具設計美學、服務水準等維度來看，湊湊和In Xiabuxiabu都未達到一家高端、年輕化品牌應該做好的本分，對此，呷哺集團是該重新審視自己對於“高端、年輕化品牌”的定義是否落後於當下整個時代了。
單純抓門店數量增長，經營體系、模式、組織建設未有明顯變化低端的錢賺起來髒苦累，客單低還得靠翻枱率，而呷哺呷哺不顧連年下降的翻枱率，原因可能在於發現了高端的路子，高端的錢賺起來更舒服是常識，但問題在於怎麼賺、能不能賺，而不在於要不要賺。
數學的賬很容易算，以一張桌子為尺度，一家店人均30元，翻三次台才拿到90元；十家店人均60元，翻兩次台就有1200元了，所以如果沉迷於數字遊戲，翻枱下降可能根本就不是事兒。
呷哺呷哺推出了三個措施：一是加快開店的速度；二是提高人均客單價，似乎只要開店速度夠快，只要人均持續往上走，那麼，翻枱率下降在資本家的數字遊戲裏“並不礙事兒”，嚐到了持續開店與提高人均帶來的甜頭後，呷哺呷哺的第三個舉措就是入局高端、發展人均接近200元的湊湊。
如果把湊湊的數字遊戲套入原先的模擬公式，(尺度依然是一張桌子)十家人均60元的呷哺呷哺翻枱兩次就能收入1200元，如果是人均200元的湊湊，同樣的條件導出的數字就成了4000元。難怪猛獸財經會認同，只要(呷哺呷哺等)多開店、只要湊湊能持續受到歡迎且持續開店，其未來一定是星辰大海。
要實現上述想法，得紮根於現實，如果只是理想，那確實可以不顧口碑、不顧翻枱，但現實操作並不能這樣，“要不要賺”的白日夢前方有“怎麼賺和能不能賺”的智慧關卡守着。
要讓消費者持續選擇，其經營體系、商業模式得跟得上，在消費市場裏，能解決多大的市場問題就意味着企業能賺多少的錢。事實上，湊湊、呷哺呷哺、In Xiabuxiabu、呷煮呷燙又或者是呷哺零售(火鍋醬料)等，其無論是對後來居上的海底撈集團又或者是虎視眈眈的新舊火鍋品牌們，我們都沒有在其中看到呷哺集團有任何的護城河。
火鍋本就是一個高度標準化的行當，但如果品牌方陷入了高度標準化的誤區，其未來可能就有了根本上的障礙。海底撈的應對方式在於用服務做補充且形成了自己的品牌屬性，其它的火鍋品牌則從創新菜品入手，但我們在呷哺集團旗下品牌看到的卻是備受標準化所困，湊湊、呷哺呷哺、In Xiabuxiabu這三個不同區位品牌的蔬菜拼盤幾乎是同質同款的，其無論是服務還是創新菜品都未有非標準化的亮點可見。
在組織人才端，呷哺集團本期財報提了兩點：一是通過共享人才的形式降低員工成本；二是“通過全新的激勵及分享機制，提升運營人員的自驅力，從而確保本集團規模擴張過程中的優質人才的穩定輸出”。
上述這略顯自相矛盾的兩點在行業對外表述基本司空見慣，可以算是口號式改革，此中藴意大家可自行體會。
同店銷售危機已露尖尖角、靠營銷獲客、致命的單品牌打法、重要股東套現，呷哺呷哺未來何在？翻枱率只是一個指標，與翻枱一同下降的還有同店銷售額，但由於疫情原因(此原因為財報所寫)，呷哺集團在2020年本期並未公佈最新的同店銷售額，而我們回看呷哺集團2019年公開的同店銷售額卻發現其數字為“-1.4%”。
1)、難以打破的客單天花板掩蓋不了日漸跌落的同店銷售額誠然，2020年上半年未披露且可能下滑的同店銷售額的負增長原因可以歸為疫情導致，但2019年屬於火鍋品類發展的優質年，對比海底撈同期三線及以下城市同店銷售增長率仍為正向的8.3%，作為火鍋第一股的呷哺集團卻負增長這就有些説不過去了。
MBA智庫百科認為，呷哺同店銷售數據轉差脱離不了下列三種因素：
①公司品牌的吸引力消逝，顧客量下滑。
②大環境轉差，顧客減少消費。
③公司失掉定價權，經常大幅降價。
對於2019年來説，我們可以排除其中第二條，剩下的無非是品牌吸引力消逝和喪失定價權了。
同店銷售負增長其實也是翻枱下降的衍生物，自2014年以來，呷哺呷哺的翻枱率就從未有過正向增長，其從3.5逐年下降到了1.8，早前的同店銷售額降低可以通過拔高人均來掩蓋，一旦人均增長放緩，同店增長的問題就顯現出來了。
2)、吸引不來的新客與留不住的老客：門店人均與財報人均的剪刀差可見營銷成本，其背後更是獲客危機呷哺呷哺於2017年將快餐轉型為輕正餐，僅僅是多了一個“輕”字，其人均就從30-40元的區間升級到60-100元的區間。
公開財報可見，2019年呷哺呷哺餐廳顧客人均消費由2018年的53.3元提升至55.8元，到了2020年本期上半年，其人均微調到了63.3元(平均值)。從增長速度的放緩可以看出呷哺呷哺的人均幾乎已到了天花板。
在數字遊戲裏，財報的人均和顧客消費的人均其實是兩個不同的數字，財報的人均卡在60元左右，而顧客到店的人均在71-93元左右，兩個數字一均衡，就可見呷哺集團在獲客方面花了不少的支出。
再來看湊湊，其平均人均在財報的數字為105元，但顧客到店的人均在160元左右徘徊，這意味着該品牌有三分之一的人均被消耗掉了，其危險程度甚至高於呷哺呷哺。有業內人士爆料稱，“呷哺呷哺內部和湊湊不和，呷哺呷哺自己的公關軟文基本不讓帶上湊湊，説不能利用呷哺呷哺的資源給湊湊免費宣傳”。
回到人均客單價的問題，湊湊的人均剪刀差最為嚴重，可見其在獲客層面的嚴峻程度。顧客需要求着來，而不是自發來；唯有營銷才能獲客，而非顧客自發復購，這不僅是品牌影響力的問題，更是品牌競爭力及競爭優勢的問題。
線上曾有顧客的點評説到了關鍵之處，“呷哺呷哺、湊湊的升級僅體現在裝修和客單價上，對於產品體驗和品牌力並未有顧客青睞的動作”，這也難免引發獲客與復購的問題。
3)、在主品牌發展乏力的情況下，單品牌戰略只會起反作用單品牌戰略並不是好戰略，定位學派們寫了幾十、上百本書，幾乎本本都提到了單品牌戰略的弊端。
小米之所以能做多元化是因為它本就是一個主客關係互動頗為良性的品牌(且也是平台)，而市場上的其它優質品牌也基本不玩單品牌打法，比如説可口可樂在推雪碧和芬達的時候就不會選用“可碧”和“可達”這類“誤導性戰略”；寶潔在海飛絲之後也沒有起“海飛柔”、“海飛婷”這類名字；阿里也沒有將支付寶起名為“淘付寶”；再看海底撈也走的是多品牌戰略，對於大品牌來説，讓子品牌獨立發展既是市場經濟的核心更是基礎。
反觀呷哺呷哺和湊湊有着同樣難以辨認、意義不明的特性，再看後來的呷哺食品、呷煮呷燙、In Xiabuxiabu，問題在於呷哺呷哺通過多次升級喪失了原來的真愛粉，同時呷哺呷哺也解決不了自我的獲客問題，當然也幫不了其它品牌引流，所以我們才能看到湊湊的人均落差數值已近三成。
同樣的，即使呷哺呷哺在上海的門店數並不少，但對於In Xiabuxiabu的冷清也無濟於事，其弊端還在於走了單品牌的步伐後，這多個品牌的菜品、裝修、客羣、市場心智幾乎混雜在一起。長此以往對湊湊等的發展必然是不利的。
4)、執董和股東雙雙減持，合計套現7.7億，誰在不看好呷哺呷哺的未來？猛獸財經於11月3日發佈“實地調研：呷哺呷哺是港股最值得投資的餐飲公司”，它全然忽略了“港股頻道”於10月29日發佈的“呷哺呷哺(00520)市前現一宗大市成交，每股作價12.62港元，涉及6000萬股，涉資7.57億元。該股早盤低開6.55%，報12.84港元，市前成交額達7.65億。”
11月4日，據港交所披露信息顯示，此前涉資7.65億港元有兩大主角，其一為“呷哺呷哺重要股東GENERAL ATLANTIC SINGAPORE FUND PTE. LTD，以每股12.62港元的均價出售呷哺呷哺6000萬股股份，套現金額7.57億港元”；其二為“呷哺呷哺執行董事兼總裁趙怡以每股13.77港元的均價減持呷哺呷哺91.28萬股股份，獲利金額1256.93萬港元”。
此信息在行業引起了軒然大波，“東方美食”發文表示，“在股票市場，呷哺呷哺二個月已累計漲超70%，令人歡欣鼓舞。不過，股價持續走高時，呷哺呷哺執董和第二大股東雙雙減持合計套現7.7億港元，這也直接打壓了股價上漲空間”。
財經達人“消費與觀測”也在推文指出，“呷哺呷哺押注中高端火鍋市場的品牌湊湊僅在2019年實現了盈利，此前曾連續3年出現虧損且湊湊在呷哺呷哺的營收版圖中佔比較小，更難以改變呷哺呷哺日漸走頹的業績。股東高位大手筆減持，或許正透露出市場不容易察覺的信號”。
股東和董事對企業股產減持並不罕見，但如果是在後疫情局勢甚不明朗的當下、在企業財報億級虧損的事實下，董事卻在此節骨眼下依然做了減持，這就是一件難以理解的事情了，之後的呷哺呷哺將何去何從？其又將如何發展？多開店能否緩解呷哺集團的翻枱及同店銷售下滑難題？在董事、核心股東的減持事實下，這可能不是一個好的訊號。