1767年，人類無意中搗鼓出了人工碳酸。當1783年，科技樹第一次點向食品這條線，第一款礦泉水碳酸飲料面世，就註定影響人類的生活。一百多年來，碳酸飲料造就了龐大的軟性飲料市場，同時造就了全球最大的飲料公司可口可樂，以及它最大的對手百事。
在 “肥宅快樂”文化日漸繁盛的中國，可樂，人們更喜歡稱它為“肥宅快樂水”，正在引領越來越多熱情高漲的“肥宅信眾”不斷擴張需求市場。所有這一切，好像在彰顯着：在飲料市場，可口可樂，不可戰勝。
真的是這樣嗎？今天，我們來看一家讓可口可樂如鯁在喉的小公司。
一個連可口可樂都幹不掉的新對手
2018年8月，可口可樂最大的競爭對手百事宣佈：以32億美元收購以色列蘇打水製造商SodaStream，這被視為百事業務調整的重大舉措；同時，SodaStream也作為百事遏制可口可樂的殺手鐧受到廣泛討論。
這家“名不見經傳”的公司可謂是一騎絕塵——21世紀初進入美國市場，到2018年就累積全球1250萬活躍用户；根據被收購前SodaStream發佈的2018財年二季度財報，該公司營收為1.71億美元，同比上漲31.27%；淨利潤為2611萬美元，同比增長81.7%，現已是全球最大的氣泡水機廠商。
另外，這家公司最引人注目的要數和可口可樂的正面剛，並且還真把可口可樂打得十分難受——接連經歷幾番被起訴、被收購事件之後，SodaStream公司股價多次大幅上揚。截至2018年退市，SodaStream股價兩年內飆升320%。
這個讓可口可樂都感到頭皮發麻的公司到底什麼來頭？要知道，在我們記憶中，嶗山可樂、非常可樂等等無數的可樂品牌曾與之正面對抗，無不結局悲壯。這家連業務都正面衝突的氣泡水機公司，又是怎麼做到的？
事情要從一百年前SodaStream品牌建立的那一天説起。
從瀕臨破產到絕處逢生：SodaStream的興衰簡史
是的，你沒看錯，這個突然闖進碳酸飲料賽道的選手，其實是一個有着百年曆史的老品牌。在它發展的一百多年裏，輝煌過，沉淪過，將近倒閉過，又因新的戰略調整絕處逢生。
1903年，SodaStream作為歷史上第一家氣泡水機制造商在英國誕生。它的裝置能將二氧化碳注入水中變成氣泡水，添加不同風味的糖漿也就變成了我們今天熟知的汽水了。這很快就贏得英國皇室的青睞，並流行於貴族、政要之間，可謂是完美開局。
到了1955年，SodaStream首款家庭氣泡水機問世，同時推出了14種口味的濃縮糖漿，平民百姓也可以在家制作美味的氣泡水。
在此後的20多年間，SodaStream在市場上一路高歌，成為流行的消費品。到80年代，40%的英國家庭都擁有家用氣泡水機。
而在巔峯過後，由於市場的變化，在往後的20年裏，這家佔有絕對市場份額的氣泡水廠商，業務大大萎縮。之後SodaStream被糖果巨頭吉百利收購，但是吉百利在氣泡水機的營銷上卻毫無作為。最終，在90年代，這家公司又輾轉來到了一家以色列企業手上。
可惜結果更糟，沒有產品創新，沒有投資，甚至沒有增長。到2006年，SodaStream已經瀕臨破產。
這個時候，一個名叫丹尼爾·比恩鮑姆的男人的加入，成為後來扭轉這個頹局的關鍵。
2006年，私募公司Fortissimo Capital Fund向SodaStream投下2億美金，並指名比恩鮑姆擔任公司的CEO。而在此之前，比恩鮑姆已經是耐克以色列區的總裁了。
經過一輪考慮，比恩鮑姆最終還是在前同事不看好、家人極力挽留的情況下，接手了SodaStream。
2007年，上任後的比恩鮑姆很快就展示了他的才能和野心：他僱用了全新的管理團隊，重整了創新停滯的產品線，並且轉變了公司的發展方向。
比恩鮑姆不甘SodaStream在家用碳酸行業做老大，而將目標投向了一個佔據2600億美元卻少有人敢觸碰的市場——碳酸飲料市場，這樣的結果是，SodaStream必須和這地盤的老大可口可樂爭食。
説到就要做到，比恩鮑姆帶領的SodaStream行事非常激進：先是推動產品創新，推出迎合現代廚房的雙色設計氣泡水機，以及配套的蘇打粉、濃縮液。另外，在營銷上，SodaStream以一系列廣告投放、營銷事件直接嗆聲可口可樂，這讓可口可樂開始意識到不安。
接下來，可口可樂針對這些事件向SodaStream發起訴訟，想借此將它扼殺在搖籃裏，可惜沒能如願，反倒讓SodaStream借勢擴大了聲量。起訴不成，可口可樂又想轉為收購。而結果就是，在這場競購中，可口可樂輸給了百事，而可口可樂只能收購咖啡巨頭綠山咖啡，佈局家庭單杯冷飲市場。
而這樣幾個回合下來，SodaStream的股價一路上揚，銷量也大幅上升，成為了可口可樂都尤其重視的新對手。
SodaStream的整個發展史跌宕起伏，叫板巨頭更是讓人熱血沸騰。回顧前面提到的問題：是什麼造就了SodaStream的成功？
答案是：獨特的商業模式和精準的營銷戰略。
“剃鬚刀-刀片”商業模式的內在優勢
1、致勝的關鍵——商業模式
在業務層面，SodaStream是一個氣泡水機設備廠商，攻佔的是家庭使用場景，這與可口可樂走零售鋪貨的方式截然不同，那麼SodaStream為什麼可以觸碰到可口可樂的市場份額呢？
其中的關鍵也就是在於SodaStream獨特的商業模式帶來的競爭優勢。
近年來，越來越多創業者意識到：商業模式是資本市場甄別企業的關鍵要素，也是企業獲得商業成功的根本原因。
在高維學堂《賦能型商業模式》課程上，林桂平老師着重分享了這個案例，他認為，SodaStream積累競爭優勢、建立起競爭壁壘源於一種常見的商業模式——“剃鬚刀-刀片“模式。
什麼是“剃鬚刀-刀片“模式呢？大家有沒留意到，一般剃鬚刀會和刀片捆綁一起售賣，消費者往往可以用很低的價錢買到剃鬚刀；而在使用中，刀片就成了需要持續購買的耗材，這也是商家的主要利潤來源。這種模式因最早由吉列創造，後來被廣泛用於其他商業場景。
我們可以看到，在這種模式下，兩個商品常常配套出現，這當中一個作為引流產品，它們的價格往往很低，甚至可以做到接近成本或虧本；而另一個則作為盈利產品，它們往往是易耗的、具有高轉化率的，這會促使消費者產生持續購買行為。
2、SodaStream的“剃鬚刀-刀片”模式
我們回到SodaStream的案例，氣泡水機當然是SodaStream的主營業務之一，但是更大的利潤缺口在於和氣泡水機配套使用的二氧化碳鋼瓶、便攜水瓶以及糖漿，其中剛需的二氧化碳鋼瓶和各種風味的糖漿貢獻了最主要的利潤。
對於氣泡水機，比恩鮑姆認為：“因為我們的機器是放在廚房枱面上的，這是家裏最珍貴的地方，所以它必須好看而且經常用到——它必須在廚房裏佔據一席之地“。因此，比恩鮑姆邀請知名的工業設計師伊凡·巴哈爾參與合作，多方面對產品進行迭代，提升消費者感知的產品價值和產品使用率。
而對於糖漿，比恩鮑姆則把它作為SodaStream切入碳酸飲料賽道的武器。SodaStream推出多種新口味糖漿，由低熱量的天然糖漿、蔗糖和甜菊或代糖製成，其中也包括了可樂口味。
這給消費者傳達的信號主要有三個：
一，製作成本低，每瓶40毫升的糖漿可製作10-15公升的汽水，且操作十分便捷；
二，健康，官方宣稱由糖漿製作的汽水，熱量為市面上汽水的三分之一；
三，環保無浪費，與氣泡水機配套的玻璃水瓶可重複使用，減少了易拉罐、塑料瓶的產生。
這對於可口可樂來説就很難受，同樣是碳酸飲料，別人比你更便宜、更健康，還更環保。要知道，一百多年來，可口可樂憑藉極高的生產效率將成本和極廣的分銷渠道，將成本平控制在極低水平，這無形中築起難以逾越的競爭壁壘。
為什麼歷史上這麼多企業都折戟於可口可樂的壁壘之外？因為它們的商業模式和可口可樂一模一樣。雙方都在同個維度搶零售渠道、搶廣告資源，可是要知道，對方的武器還更先進呢！
在行業規則沒有改變的情況下，行業格局是不會改變的。
但是對於SodaStream來説，可口可樂的壁壘根本不需要逾越，而是從側邊繞過——分銷上，SodaStream氣泡水機走的是小家電的渠道，而耗材走的是線上渠道。
這樣一來，它需要具備的資源和能力跟可口可樂就不一樣了，可口可樂建立起來的渠道優勢就這樣被瓦解掉了。SodaStream在另一個維度上打擊可口可樂，而這個維度，可口可樂夠不着。
這就是SodaStream商業模式帶來的競爭力，這個競爭力是與產品優勢相匹配的。商業模式設計，就是打造差異化，讓競爭對手的優勢失效。
外部：定位“環保”的精準營銷戰略
積累起產品自身優勢之後，SodaStream需要考慮怎樣將商品更好地賣給消費者。但是，繞過了商業模式的直接對抗，繞不過可口可樂更高的壁壘——品牌。
SodaStream怎麼做呢？正面剛！
在高維學堂《升級定位》課堂上，馮衞東老師講到，當你要跟行業領導者正面交鋒時，一個戰略要點就是：攻擊領導者強勢中的固有弱點。
而這也是SodaStream的厲害之處。
不同於其他廠商主打“無糖”、“低卡”這類健康訴求，SodaStream從產品出發，挖掘出獨特的營銷洞察，這個突破口就是瓶子。
市面上的碳酸飲料會產生大量的易拉罐和塑料瓶，在美國，每年僅一個家庭就會扔掉2000個易拉罐、瓶子，這在環境問題愈發引人關注的今天是難以被接受的。
“既然你可以在家幾秒鐘就用自來水做出口味絕佳的飲品，為什麼還要從雜貨店把沉甸甸的箱子搬回家？”比恩鮑姆説。SodaStream的配套玻璃水瓶可以重複使用，不產生多餘廢棄物。
“環保”就是SodaStream希望佔據消費者心智的定位，而這，恰好是可口可樂這類飲料品牌的痛點。
那麼SodaStream怎樣傳播這個定位呢？擺事實，説道理。
SodaStream做了一場“籠子營銷”,用事實喚起公眾的恐懼和擔憂。
SodaStream統計了每個地區每個家庭平均每年扔掉的瓶子數量，然後收集相同數量的各個飲料品牌易拉罐、塑料瓶，彙集在一個玻璃箱裝置裏，向公眾展示傳統飲料產生如此多的廢棄物。
人們會驚訝地發現，單是比利時，“籠子“裝載的瓶子體積就有小型貨車這大，而美國，體積是它的三倍！
SodaStream選擇25個市場中人流量高的地方進行裝置投放，震撼的視覺效果引發大量的關注和傳播。而通過“環保“的訴求，SodaStream巧妙地打擊對手，提升自己品牌的價值。
當然，這就遭到可口可樂的反擊。可口可樂起訴SodaStream在南非的營銷活動誹謗它的品牌，但是SodaStream也非常硬氣，還借勢傳播這起事件。最終根據南非法律，可口可樂起訴不成立，SodaStream還掙了一波關注度。
在此後的營銷活動中，通過廣告的病毒化傳播、各類話題事件全面鋪開，並且做法更加“張揚“。比如在被稱為”美國春晚“的超級碗比賽期間投放廣告，邀請知名影星斯嘉麗·約翰遜為其站台。廣告直接嗆聲可口可樂、百事可樂，以”可樂顛覆者“的形象出現，引發非常廣泛的關注。
而可口可樂，消滅不了這個張揚的對手，也無法將其收購。只能選擇和綠山咖啡合作，進入家庭碳酸飲料的賽道，而這條賽道上，SodaStream可是王者！
可以説，SodaStream內外部的戰略是緊密聯動起來的，“剃鬚刀-刀片”商業模式的優勢，幫助SodaStream繞過對手的商業壁壘，從另一個維度對對手造成打擊；而外部的營銷戰略則基於產品優勢洞察對手的弱點，精準定位，聚焦攻擊。
當然身經百戰的可口可樂自有應對，也許SodaStream不能完全顛覆或替代可口可樂，但在不斷變化的商業環境裏，SodaStream確實是成功的。至少，它已經讓可口可樂難受好一段日子了！
【文末福利】定位學習關乎企業生死，競爭對手那麼多，怎麼找到自己的定位，由於文章篇幅限制，如果你對定位相關內容感興趣，私信回覆【定位】即可獲得中歐創業營創業教練馮衞東《升級定位》免費公開課。