編者按：本文來自微信公眾號“阿爾法公社”（ID:alphastartups），作者：阿爾法公社，36氪經授權發佈。
在將谷歌企業應用部門的營收做到10億美元，並建立了谷歌雲的雛形後，Girouard在46歲時與兩位年輕的聯合創始人創立了Upstart。8年後，這家公司在納斯達克上市，市值接近90億美元。Girouard分享了自己如何帶領公司找準方向，克服困難，管好團隊的經驗，還總結了對CEO成長的一些洞見，歡迎參考。
Upstart是一家登陸納斯達克不久的年輕上市公司。經過8年的奮鬥，公司創始人Girouard和他的團隊獲得了很不錯的成就：建立了一個由人工智能驅動的平台，交易了超過60萬筆個人貸款，並擴展到汽車貸款；在2020年的前9個月實現了盈利，發展成為一個近500人的強大組織。
Upstart不是一家遵循典型硅谷成長模式的創業公司，它並不經常登上頭條新聞，沒有驚人的大筆融資，也不算一個很“性感的”品牌，但在近十年的時間裏，它一直在堅持不懈的向前。
Girouard是科技界的老兵，在谷歌和蘋果等科技巨頭有深厚的經驗積累。當他46歲開始創業時，卻是與兩位年輕的聯合創始人Anna Counselman和Paul Gu並肩奮戰，這個非典型的創業三人組直到IPO都還團結在一起。
在本文中，Girouard會分享Upstart從最初的想法，到如何找到突破口、如何克服各種困難的經驗和教訓，以及Girouard對CEO這個角色的獨家想法。這些經歷和框架對於各領域的創業公司領導者來説都是非常有參考價值的。
邁出第一步，組建團隊在創立Upstart之前，Girouard已經擁有一個令人印象深刻的職業生涯。他擔任過蘋果的產品經理，在Virage獲得了成型的創業經驗（這家公司在早期互聯網時代嘗試過圖像識別軟件），並於2004年進入谷歌。在谷歌任職的8年裏，Girouard將企業應用部門的營收規模擴大到了10億美元，其職業成就包括創造出Google Search Appliance這個"黃盒子"，以及把Gmail、Google Docs和Google Calendar打造成一整套產品。
取得了如此成就，他仍有建立一家屬於自己公司的衝動。儘管當時所有的關鍵細節仍然模糊不清，但在2012年，Girouard還是從Google獨立出來，啓動新創業。
Girouard認為，離開谷歌意味着要離開很多東西，但兩個關鍵因素讓他決心自己創業。一是他不想讓建立谷歌雲成為自己人生最後一件大事；另外他雖然在谷歌構建了公司重要的核心業務，但是想看看自己離開谷歌的平台，還能不能建立起另一個營收10億美元的業務？
與聯合創始人一起尋找和諧還在谷歌時，Girouard就開始探索後來成為Upstart的想法。但他很快發現，尋找聯合創始人的過程很艱難。“我和多個朋友討論這個創業想法，問他們願不願意和我一起把事情做成。但我收到的回覆大多都是消極的，這讓我不禁懷疑，難道只有我一個人覺得這想法很酷嗎？”Girouard疑惑。
決心已定的Girouard仍然選擇在沒有聯合創始人的情況下，辭職建立公司。但當他開始行動後，命運發生了變化：先是遇到了一個獲得Peter Thiel's 20 under 20 fellowship的年輕牛人，Paul Gu。接着又在兩週內遇到了另一位年輕的聯合創始人Anna Counselman（她完全認同Girouard的創業想法）。
9年之後，這個三人組仍然在一起，Girouard反思了這個看起來沒那麼傳統的創始團隊能夠一拍即合的原因：“這當然有很大一部分是運氣，但儘管年齡和經歷很不一樣，為了共同的目標能夠成功，我們都互相欣賞和包容。當然也會互相摩擦，但同時我們非常互補。”
“Anna總會發現我思維上的盲點，為我們查缺補漏，而Paul擁有很強的目標感，能和我們一起確定北極星指標，找到尋求真相的方法；而我是那個煽動者，能推動大家一起把事情做成。我們三個加起來，就成為一個相當平衡的創始團隊。”
Girouard歸納了使他們成為一個成功的創始團隊的要素。
清晰的角色。“當我們已經組成了團隊，拿到了種子基金，有清晰的角色定位。我是CEO，Paul是技術男，Anna是超強的運營人員。這個分工從最早到現在一直沒有變。”Girouard介紹。
定期保養。創始團隊為什麼能夠維持多年的穩定，Girouard表示大家只是做了簡單的工作：“我們總是定期在一起交流，有時是去咖啡店，有時是一起散步。這種交流沒有嚴格的議程，大家只是弄清楚每個人現在的情況，認為什麼是重要的，現在在擔心什麼事，然後達成共識。即使在疫情期間，我們也堅持這麼做。”
創始理念和快速轉折期Upstart現在是一個成熟的人工智能驅動的助貸平台，他們利用這個平台與銀行合作，擴大了人們獲得可負擔信貸的機會。但他們最初的想法卻和現在不同。他們最早研究的是一個叫"Kickstarter for people "的想法，人們可以用未來的收入換取眾籌的個人貸款—這是對傳統貸款的一種替代，因為傳統貸款依賴於FICO模型，而FICO模型將那些信用分數不高的人排除在外。
“我們的起步似乎非常快，證明了自己的假設，所以我們在早期感到很樂觀。而且我們總覺得，也許下一個月就可以開始規模化。”Girouard當時如此想到，但這個想法相應的產品最終沒有規模化，在到達PMF之前，Upstart團隊修正了方向，最終找到了真正的規模化道路。
Airbnb模式，還是PayPal模式？“在硅谷有不同的創業故事和模式，你要尋找到適合你的。有一個是Airbnb的故事，它們最初的商業模式是沒法正常運轉的，而創始團隊不停去微調和修復，直到創始人在紐約為客户的民宿拍了好看的照片，這個模式才真正運轉起來。這個模式的內核就是堅持下去，不斷修復，直到它正常運轉。
另一個是PayPal的故事，它們在一年內嘗試了8種商業模式，直到找到一個有效的，它的內核是要不斷地迭代和嘗試不同的東西，直到找到有效的東西。很長一段時間裏，我們都在用Airbnb模式。我們認為這是一個偉大的想法，人們喜歡它，它只是還沒有規模化。我們不斷的改進，只希望它能夠真正進入主流。"Girouard分析了兩種典型的尋找商業模式的方法。
但是Girouard和團隊必須面對現實，當他們只有6個月現金時，仍沒有尋找到規模化擴張的機會。最終，他們得出結論，這個方向即便再調整也很難成功，必須換方向。幾位聯合創始人在做了決定之後，馬上開始積極行動，幾個月後，新業務進入正軌，從收入分成協議變成了一個直接的貸款類產品。
轉型有兩種情況，一種是全面轉型，例如從Tiny Speck（遊戲）轉到Slack（協同辦公），另外還有20到30度的旋轉，即公司有一個獨特的想法，將它進行一定幅度的調整，直到想法及其相應產品能夠進入市場，Upstart屬於後者。
“我們並不需要完全否定之前的方向，我們在與它密切相關的領域去尋找，最後找到了助貸業務。但當時我們還有一個顧慮，就是不知道當我們從一個比較空白的市場進入到一個競爭相對激烈的市場，是否能夠憑藉自己的差異化來立足。
另外，怎麼把這個想法落地也是一個難題，我們花了不少時間試驗這個想法，完善法律方面的問題，和不同的銀行談合作。最終，我們首批與20多家銀行達成合作，助貸類產品有了起色，這真的拯救了公司。” Girouard對公司的關鍵轉型記憶深刻。
高管團隊：找到管理風格並做出正確的聘用作為一個資深的管理者，Girouard有一套自己的高管管理理念，而這也確實幫助Upstart運行良好。Girouard認為每個CEO的工作方式都不一樣，一些很成功的CEO是馬斯克或喬布斯式的，他們會將自己的意識貫徹整個公司。
Girouard自己則是另一種類型，他希望自己建立的公司在他離開之後還能存在。所以他將一些決策權下放，儘量只做CEO才能去做的那些事情和決策。這當然不意味着他就會當甩手掌櫃，Girouard會深度思考公司是如何運行的，打造好公司的架構和運行的引擎；一旦公司這台機器開始正常運行後，他只需要維護好就行。
當然，這樣的公司在執行層面需要非常優秀的人才，而且需要創始團隊確定良好的方向，並進行協調，團隊才會逐漸成長和成熟。
“當然，我在管理上不是被動的，我只是希望打造一支了不起的團隊，他們能夠自己去做正確的事情，而我只是去幫助、建議、評判，偶爾進行修正。但歸根結底，這支團隊自己要能知道該幹什麼，並把它幹好。”
至於如何讓公司這台機器運轉起來，Girouard的方法是每週與高管團隊進行定期的會議。他首先會觀察整個公司的情況：哪些地方運轉的不好，哪些地方在飛速的發展。他也會觀察公司的人，哪些人壓力過大，他會幫助他們擺脱困境，哪些人動力不足，他會與他們一起更深入的探究到底想做什麼。
在每週的高管會議上，Girouard不會程序化的檢查一些固定的項目，而是一些非結構化的深入交流。“我會分享我觀察到的最重要或最值得擔心的事情，然後聽取他們的反饋和想法。如果得到的反饋是這確實是一件值得關注的事，我們就會更深入的去討論。作為CEO，你要觀察和思考一些別人還沒想到和看到的事情，你應該是公司的首席憂患者，把公司需要解決的問題集中起來，找到解決辦法。”
領導者的歷程：提升自己的CEO級別CEO的角色不僅是管理執行團隊，做出決策和增加關鍵人員。它還需要進化，需要你從細枝末節中抽身出來，專注於大局，推動你的思維，並加強公司的薄弱環節。在文章的最後一章，Girouard反思了他作為領導者的個人成長和進化。
"當我離開谷歌時，大概有一千多人為我工作。當我開始創立Upstart時，只有五、六個人。但感覺上竟然並沒有什麼不同，因為我和我的核心團隊都必須弄清下一步要做什麼，必須聰明的做決定。無論是在谷歌還是Upstart，我們都需要創新力。"Girouard表示。
在去谷歌之前，Girouard就已經擁有不短的職業生涯，但是去了之後還是發現自己一直被刷新。“Larry和Sergey在質疑和挑戰你對世界應該如何運作的每一個假設方面都很出眾，你所學到的關於如何做產品路線圖，如何指定需求，如何聽取客户的意見的常規劇本可以完全撕掉。他們對自己的直覺和能力有十足的信心，可以提出問題，讓你以完全不同的方式做事情。這就是谷歌之所以成為谷歌的神奇之處。”Girouard回憶。
谷歌的生涯讓Girouard理解自己不必去繼承別人的解決方案、想法。尤其是作為一位創始人，他有自由可以憑着自己的想法和直覺去做。但是谷歌生涯也有一些後遺症在阻礙他。“在谷歌，整個公司，包括我自己，都非常聽從Larry和Sergey的想法。你很自然地會想，Larry和Sergey怎麼想？我做的事情對嗎？但當我離開谷歌時，我必須在一夜之間顛覆這一點，我需要成為Larry和Sergey，作為創始人，我需要有堅強的意志和意見。”Girouard強調。
至於他是如何在創業磨刀石上磨礪出這種意志力的，Girouard分享了他總結的幾個心理模型練習。
練習1：想象兩年後公司的樣子“對公司兩年後的想象不是量化的，而是對願景的一種想象。我們現在正在往某一個方向走，如果這條路是正確的，那麼多少都會帶來一些變化。兩年後，公司的感覺是怎麼樣的，員工是怎麼樣的，我們會如何改變世界上的某一個領域？可能因為現在你的公司還沒有變成想象中的模樣，這讓你有些失望，但同時也會給你動力，讓公司去縮小現實和想象中的差距。”Girouard首先分享瞭如何保持方向清晰。
練習2：你的替代者會怎麼做？“我做的另一個心理練習是思考如果明天我的董事會聚集在一起，要解僱我，會發生什麼。
如果Upstart的董事會解僱了我，並招募了新的CEO，一位世界上最好的CEO，他開始在Upstart工作，會做什麼和我做的不一樣的事情？我會仔細想一想，然後我告訴自己：為什麼你不去做這些事情？這就是我玩的奇怪遊戲，讓自己意識到，雖然我做的一些事情還不錯，但我還可以在某些事情上做得更好，這可以剎掉那種自我感覺過於良好的情緒。”Girouard介紹道。
練習3：按下重啓按鈕“這是個處理壓力的方法，當事情堆積如山，問題層出不窮，你的應對技巧幾乎到了極限，這時候需要一個心理上的復位按鈕。我會想象有一個紅色按鈕，按下它就會讓我重置，我們先樹立一個沒什麼問題是無法解決的信念，然後重新開始思考，一個個的分析這些問題怎麼解決。用這一招我管好了自己作為CEO的心理。”
練習4：跳出來看自己“每當你生氣或沮喪時，你要跳出來看自己，這時候你會發現真相，這也是一種作為CEO的藝術。每當我與某個人1對1談話遇到很生氣的事情，我會想到過去曾是我老闆或職業生涯導師的人會怎麼處理這類事，在他們的職業生涯中，曾經遇到了不同性格類型的人，但都取得了巨大的成功。作為CEO，你需要思考怎麼讓你的團隊與你融合，這是你真正需要加強自己的地方。
我在谷歌的第一個老闆是Omid Kordestani，他也是谷歌第一個真正意義上的業務人員。當我前期在構建企業雲的時候，一遇到糟糕的一天就會與Omid見面，之後我就會感覺自己似乎比之前好了一千倍。他這種振奮人心的精神是我希望自己能擁有的。”Girouard分享。
本文由阿爾法公社綜合編譯自Firstround Review。