編者按：本文來自灰度認知社（ID:HDrenzhishe），創業邦經授權轉載。
作者丨曹升
編輯丨夏目
封面圖｜攝圖網
不要掙客户的錢，而要幫客户掙錢。
做到這一點，你將超越85%的2B競爭對手。
這個説起來容易，做起來特別難。
今天，我們要解析3個底層邏輯：
第一，商家與客户是什麼關係？
第二，客户決策的難度有多大？
第三，2B企業如何找增量市場？
一、商家與客户是什麼關係？
2B企業，我們聽到的都是商家在説：我們產品多麼好，技術多麼先進，市場有需求，所以客户會買。
這裏有一個底層邏輯：
商家與客户是什麼關係？
掙客户的錢，就是銷售關係。
幫客户掙錢，就是合作關係。
再拓展一下：
幫客户掙小錢，就是合作關係；
幫客户掙大錢，就是共生關係。
大部分2B企業都講不清楚，我們和客户是什麼關係？
怎麼才叫講得清楚？我們舉個栗子：
智布互聯，在紡織互聯網領域，做互聯網巨頭和傳統軟件廠商想做但沒做成的事。
但是，我們看它的官網，大家如果是它的潛在客户，有購買慾望麼？
智布互聯紡織科技有限公司成立於2015年，是一家基於工業5.0核心理念的紡織工業互聯網企業，以自主研發的Saas雲平台、ERP系統和MES系統，結合物聯網與大數據技術，聯盟行業內的紡、織、印、染整全產業鏈工廠，實現共享紡織產能資源、提升生產效率、降低成本的新行業模式。（摘自官網的公司介紹）
智布互聯銷售的實際情況呢，正好相反，它的業績很好，增速非常快。
智布互聯，對服裝品牌商，有兩大幫助賺錢的指標：
一是幫助客户節省10-15%面料成本；
二是幫助客户壓縮30%交付時間。
這一下，三言兩語，就從銷售關係轉化成合作關係。客户價值的編碼效率極高，導致銷售轉化率大幅提升。
2B也是可以流量運營的。
是做內容營銷？還是論壇發聲？還是辦會展？發出去什麼信息？流量回到哪裏收集？收集來有沒有營銷漏斗？漏斗最終有沒有轉化率？
營銷是客户主動找商家，銷售是商家主動找客户。
如果大多數人都不知道智布互聯，那它的營銷效率是非常差的。
如果潛在客户知道智布互聯，但不知道它能幫我賺錢，那營銷效率也是比較差的。
如果潛在客户主動搜索到智布互聯，但看半天不知道客户價值，或者不知道它和競爭對手（比如全布相比），它強在哪？那營銷效率也是比較差的。
Salesforce公司好像出過一個觀點：
到2022年，80%以上的2B企業，在拜訪這家供應商之前，就已經在網上獲取很多信息，甚至決策都做完，到現場只是談交易條件和驗證品質。
流量來了，每一個落地頁，都是虛擬銷售。儘管不是決定性因素，但還是重要的。
文案即終端，場景即門店。這個2B和2C是一樣的。
二、客户決策的難度有多大？
在我們看來，站在客户決策角度，其實沒有2C與2B的區分，只有兩種分類：
一是輕度決策；
二是重度決策。
2C裏面，大多屬於輕度決策，但是也有重度決策的，比如賣得貴的、不是剛需的、競爭激烈的。
為什麼2C競爭激烈就是重度決策呢？
餐飲業是死亡率非常高的一個行業，有一個數據，據説1.2年，餐飲業死亡企業數和行業總量就差不多了。
這裏就是因為：
吃飯是每個人的剛需高頻，但是到你家去吃飯，既不是剛需，也不是高頻。
因為，有大量的競爭對手在分流潛在客户，導致客户要決策去你的飯店，就成了重度決策。
2B通常我們都認為是重度決策的。有沒有把重度決策轉化成輕度決策的方法呢？有。
方法很多，這裏我們簡要介紹2種方法：
一是單一決策點；
二是行為誘導。
第一，單一決策點。
對於服裝品牌商來説，選擇一個什麼樣的布料供應商決策是非常複雜的，有很多個維度。比如説：
質量好不好？
工期能不能按時交付？
面料是否符合要求？
價格貴不貴？
……
有非常多複雜的決策點。
整個服裝行業現在進入一個動盪期。
動盪的原因就在於快時尚銷售窗口期特別短，導致它們要抓住窗口期必須小批量，反應快。
如果錯過窗口期，就會形成很多庫存。不管前面銷售多好，後面的產品積壓的庫存就可能導致虧損。
因此“小單快返”就成為行業痛點的解決方案，也成為整個行業客户決策重要性、優先級排序最高的這麼一個客户決策點。
在這個點上面，智布互聯打出核心價值：“我可以壓縮交付週期30%”。
這個單一決策點，是符合整個行業客户決策的重要性優先級排序的，從這個點上來説轉化率就高。
我們再介紹另一個行業案例：辦公傢俱也是2B的，那就意味着它的決策點也非常多。比如説：
有沒有售後服務？
辦公傢俱對整體風格的影響？
是否環保，是否有甲醛？
是否能滿足公司的要求？
交貨週期多長？
……
赫曼米勒做一個B2C2B，這叫決策者營銷，就是B2B也是可以做個人營銷的。B2B面向決策者去做營銷。
他們生產出一把人體工程學座椅Aeron。這還是功能，屬於自己説的賣點，那客户怎麼看呢？
赫曼米勒就拿去給一些比較頂尖的程序員使用。 他們用一段時間之後感覺跟以前坐的體驗不一樣，於是在頂尖程序員中間就形成口碑。於是赫曼米勒就把人體工程學座椅Aeron定義成：頂尖程序員的專用座椅。
這就會形成一個比附效應：有的程序員使用體驗好，就會炫耀説這椅子很貴的，1000多美元一把，這是頂尖程序員專用座椅。
其他人就會想，憑什麼你是頂尖程序員，我就不是呢？於是倒逼着早期的Facebook、谷歌等互聯網企業都要給優秀程序員配備這款椅子，人手一把。
所以你可以看到，智布互聯和赫曼米勒是兩個不同的單一決策點。
智布互聯是能看得見摸得着一個數據性指標，我幫你壓縮交付週期30%，服裝品牌商看到之後很容易做決策的這麼一個點，所以它轉化率高。
赫曼米勒是程序員坐的椅子體驗好不好，其實老闆是感覺不到的，決策者是無感的。
它是屬於營造一個氛圍，我這款椅子是頂尖程序員標配，哪個公司想聘請頂尖程序員，必須得配備一把。
這就反過來就影響這個公司，所以把老闆本來對這個椅子無感的，也因為吸納人才的需求變成對它有感。
所以，前面屬於銷售動能大，後面屬於銷售勢能大。
智布互聯是銷售動能大，赫曼米勒是屬於銷售勢能大。
這是是典型2B企業從重度決策轉化成輕度決策的一種方法：叫單一決策點。
第二，行為誘導。
酷家樂是做互聯網家裝設計的。家裝行業也是典型的重度決策，決策點特別多，而且客户很難看到背後究竟又獲得什麼。
於是它就做一個比較前端的流量型產品3D渲染，直觀地展現虛擬場景。
以前是單機版，計算能力不足，可能要花10個小時才能把3D渲染好，然後你在裏面才能看到場景。
現在酷家樂用雲計算的方式，可能10秒鐘就能做好。
從10小時變成10秒鐘，當然就賣點而言，這個賣點是特別足。可是客户買點又是什麼呢？
客户不會因為你把一個東西從10秒鐘就來買你的產品，可能程序員或者運營人員或者底層設計師會有興趣。 可是他的老闆，2B公司的老闆在這方面有個感覺嗎？他可能無感，也決策不了。
於是，酷家樂就找一些家裝設計的門店，給他們展示場景：
現在有一對年輕的夫婦到家裝門店裏來問：
我是2室1廳的，我想這兒放個沙發，那兒放個牀，這邊放一個桌子。我想看看效果。
這個時候如果你對她説：
我們幫你簡單的拉幾張圖，麻煩你10個小時之後再來。
第二天再來看，轉化率非常低。
如果你跟她説：
我給你來個示意圖，來個簡單的沙發，來個簡單的牀，來個簡單的地板，一分鐘之後就讓你看見一個3D效果圖。
會不會幫助門店提升轉化率？很明顯門店就會把它當成一個獲客和轉化的工具。
這些銷售門店決策起來就變得非常輕，這就叫行為誘導。
本身我整個軟件功能是很重的，但我拿一個單一的功能出來讓你用，你用完之後就對我形成依賴。以後在我這平台上進行設計，你可以把你以前家居的一些3D模型放到我的庫裏面來。
所以酷家樂成為目前建築行業裏面第一個獨角獸，擁有全國最大的建築3D模型素材庫。
這就叫行為誘導。沒想到2B企業，也可以用行為誘導。
三、2B企業如何找增量市場？
什麼叫增量市場？
就是需求大於供給的窗口期。它不是靜態的一個市場，而是很多分散細分市場中，不斷地湧現動態不平衡的市場機會。
為什麼2B企業要找增量市場？
第一，客户決策輕。在增量市場，因為增長需求大於供給，所以客户決策一定由重變輕。
第二，如果客户需求還持續放大，供給在短時間之內依然跟不上，就很可能形成一個我們常説的大風口，對整個行業來説就是一個歷史性的機遇。
戰略的第一要點就是抓機遇。對2B企業來説，找增量市場是一個非常好的競爭戰略。
反過來説，我們通常來看 2B企業它們是不是就在找增量市場？
很可惜，我們看到很多2B企業往往打的是陣地戰，以銷售為主的一城一池的攻城戰。
很多2B企業的客户都會跟我們説，2B其實是沒有流量運營的，我們靠都是一單一單轉化的。
那麼這就回到我們前面來講的，營銷是客户主動來找商家，銷售是商家主動去找客户。很多2B企業沒有營銷，只有銷售，太可惜了。
所以，增量市場其實本質上來説，我們想在一個真實的需求大於供給市場機會出現的時候抓住它，然後會形成一些客户主動找上門來這麼一種營銷效果。
增量市場怎麼找呢？還是要到客户需求中去找。
現在很多2B的企業都説我的產品功能好，我的產品目標客户是誰，所以我就一個一個去打，這都屬於顯性客户的顯性需求。
我們還要看顯性客户有沒有隱性需求，還有沒有隱性客户？那些從來不是我們行業的客户，但他這個需求其實用我們的行業解決方案是可以解決的，這叫隱性客户的顯性需求。
如果我們創新能力更強的，還能不能跳開我們這種固化思維，能不能做隱性客户的隱性需求？這個難度就是最大的。
講一個掃地機器人的例子。
什麼叫顯性客户的顯性需求？
我買掃地機器人回家，把地掃乾淨，這就是顯性客户的顯性需求。
有沒有顯性客户的隱性需求？
在家裏面使用場景中，還會不會有些更復雜的使用場景。
比如説家裏養寵物之後會帶來兩個問題：
第一個問題，有寵物會導致家庭地面清潔難度增大。同樣還是掃地器人，能否把清潔難度與使用頻率放大，這是屬於顯性客户的隱性需求。
第二個問題更難，寵物身上會不會帶細菌？
如果寵物帶細菌，掃地機器人能不能殺菌？甚至於能不能幫寵物去洗澡（殺菌、衞生）？
這條線顯然屬於顯性客户的隱性需求，我們沿這個方向可以找到很多機會而不只是簡單地掃地功能。
那麼還有沒有隱性客户的顯性需求？
比如説可掃地機器人可以掃地，能不能掃牆面呢？
大家會説，那不一樣，牆面是牆面，你掃地是地面，地面很多是平整的，牆面不平整。
如果去搜一搜，你會發現以色列就發明了掃牆機器人。掃牆的難度肯定比掃地面的難度增大，但它很多原理肯定是一樣的。這就叫隱性客户的顯性需求。
有沒有隱性客户的隱性需求？我們再去觀察。
掃地機器人有很多功能，其中一個核心功能是吸塵，我們把這個功能抽離出來，研究一下，有沒有隱性客户的隱性需求？
我們就會發現快剪行業有這個需求。
去年快剪髮展得特別快，今年受疫情影響，行業增速有所放緩。
它日常會用到一個吸塵器，頭髮這個東西是特別特殊的，假設有1000根碎頭髮，吸走998根，只剩2根在身上也是100%不好的體驗。所以它只能是萬無一失的，要把想辦法把剩下的2根也吸走。
快剪本身在中國是一個增量市場，蓬勃發展。
快剪所使用的吸塵裝置是白牌的，有沒有為他們生產的品牌商？好像沒有。
所以從這個角度上來講，快剪行業裏面的頭部企業，每個零部件都需要一些品牌商的支持。我們認為這是客觀存在的一個市場需求，這就屬於隱性客户的隱性需求。
好了，我們來小結一下：
我們常説銷售有三大痛點：
一是目標客户是誰？
二是為什麼買？
三是買的是什麼？
那麼，這裏我們給出2B銷售的三個底層邏輯：
一是改變客户對立關係。
二是降低客户決策難度。
三是全力開發增量市場。
不要掙客户的錢，而要幫客户掙錢。
做到這一點，你將超越85%的2B競爭對手。
顯然，這裏是典型的改變客户關係了（從銷售關係轉為合作關係，從對立轉為競合）。
然而，這樣還不夠，因為改變客户關係+管理客户認知，是相輔相成、缺一不可的。
我們很多人對2B有誤解，以為搶佔心智戰略只對2C有效，對2B是無效的。
那麼，這裏，我們再給出一個對2B和2C都有效的心智戰略框架：
第一，改變客户關係；
第二，管理客户認知；
第三，引導客户行為；
第四，加深客户體驗。
所謂心智戰略，就是把重度決策轉化為輕度決策，把重度競爭轉化為輕度競爭的增長戰略。
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