編輯導語：字節跳動從建立到發展至今，經歷的時間並不長，但是它的發展速度飛快，目前能夠數得上名字的、有App的、已經形成業務的產品有20多個，這8年來，字節跳動也從幾十人成長到了十萬人。作為字節跳動創始人，張一鳴做對了什麼？本文作者基於字節跳動的發展對張一鳴的管理哲學進行了深入探討，一起來看看~
2020年，在遭遇全球化受阻，疫情全球蔓延的黑天鵝事件的情況下，字節跳動依然完成了年初定下的發展任務：2200億業績，從6萬到10萬人團隊的擴建。
據晚點財經給出的數據，在過去的一年，字節跳動每天要入職150人，全球共240個辦公地點，僅北京的員工每天就要吃掉1萬個雞蛋，10頓以上的蔬菜。這是令人咋舌的數據。
在外界的眼裏，張一鳴是風頭十足的創業新貴：
- 某騰訊負責廣告業務的人説，2020年，騰訊是在字節的壓力下，完成了任務的；
- 快手的一些員工羨慕字節的速度和激情，以此來釋放對於自己公司效率的抱怨；
- 曾經的對手佩服當年張一鳴的佈局能力和作戰能力，對於戰敗心服口服；
- 雷軍為張一鳴的新業務飛書站台，這也是在表達對這家公司的治理能力的欣賞。
但以上都是結果，既不是原因，也不是過程。
如果我們想一探究竟，究竟這些結果是如何達成的，才會打開一個價值連城的世界。
字節跳動，從0到10萬人，這10萬人，主要以高級知識分子為主體，每個人都有不同的個性、擁有不同的夢想，都有自己的個人主張。
他們的個人意志是如何被凝聚起來的，其能力和潛力是如何激發出來的？
張一鳴的個人權威又是如何樹立起來的？
字節跳動時至今日，都沒有大的團隊問題，這是為什麼呢？
字節10萬人裏，得有6萬知識工作者吧，要把這6萬人都管理好，並激發出來，挺牛的，我們管300知識工作者，都覺得頭大。
——某創業者
夢想的構建，團隊的驅使，這些發生在內部的，才是原因和過程。過程往往無比艱辛和瑣碎。
就連已經封神了的任正非都曾説：“我當年精神抑鬱。。。我並不怕來自外部的壓力，而是怕來自內部的壓力，我不讓做，會不會使公司走向錯誤，奔潰了？做了，是否會損害我們爭奪戰略高地的資源，內心是恐懼的。”
但這是想做成一件事的英雄們的必經之路，人類歷史上的任何羣體的成功，都是靠着羣體對於創造，對於未來的美好憧憬，以血肉之軀的奮鬥，才能造就卓越，字節也沒有另闢蹊徑，那麼今天我們就來拆一拆，字節是如何做到的，憑什麼是張一鳴？
02 卓越的戰略規劃為理想而痛苦並不可怕，可怕的是理想終成笑話。
早年在酷訊的職業經歷，讓張一鳴切身體會體會到一個事情，選擇一個好的戰略固然重要，但是更為重要的是戰略的執行。這也就是為什麼很多公司在同一賽道之下，不斷拉開距離的原因。
2011年，當張一鳴選擇做“提升信息效率”這個擁擠的賽道。當時的張一鳴既不是一個明星創業者，也不是什麼官二代富二代，談不上什麼資源，什麼背景。這是個很燒錢的賽道，對於當時的他來講，融資非常難，沈南鵬因為早期拒絕他而後悔，朱嘯虎也看不到這個文文弱弱的創業者，周鴻禕甚至投了之後，中途選擇退出。
1. 極致投入外界他無法掌握，那麼他能掌握的，就是他自己。他首先做的，就是戰略規劃。張一鳴做戰略規劃的能力，達到了稻盛和夫所説的“看見未來”的地步，稻盛説，你能看到多少，你才能做到多少，如果你看不到，説明你也做不到。
在新芒daybreak的一篇報道里（作者：翟文婷），有這樣一段描述，2014年9月，張一鳴跟隨極客公園的一個活動來到美國參訪學習，離開美國前一天，他們來到金門大橋。眼前波瀾壯闊的景緻觸動了張一鳴。他跟源碼資本曹毅講起自己創立今日頭條的事情。
寫商業計劃書時，他做過一個模型預測，頭條有機會在五年時間內把日活用户做到1億。曹毅問，你怎麼做到呢。他把新聞人羣的市場規模，滲透率，自己在裏面會是什麼位置，清楚得講了一遍。2016年10月，頭條DAU破億。比張一鳴預測的時間，提前了幾個月。
如此精準的戰略規劃能力，令人震撼，曹毅這樣描述張一鳴：“他對很稀有的大東西必須拿下，會全力以赴，投入所有精力和資源，然後大力出奇跡。”
2. HR型老闆戰略規劃能力除了對於事情的清晰判斷，還要有能夠建立與戰略配套的組織和文化的能力。團隊很重要——這一點體會也跟張一鳴早年的職業經歷過關，他眼睜睜的看着酷訊和去哪兒拉開了差距，而且差距越來越大。
張一鳴説過：“戰略很重要，但是團隊也相當重要，我自己有切身體會的。酷訊和去哪兒競爭，方向很清楚，但是差距越來越大。
當年海內和開心競爭，對開心的數據產品也很瞭解，可惜就是眼睜睜看着對手從產品到推廣上的節節勝利。回到現在團購網站，模式非常簡單也沒有什麼門檻，但是也能拉開這麼大的差距。”
如果説在舵舟所劃定的這個五個領袖必須具備的重要職責中，任正非特別突出的是思想感召，他的“以客户為中心，以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥”成為了貫穿華為發展30多年的歷史長歌，那麼張一鳴特別突出的領袖能力，就是組織搭建。
張一鳴被冠以HR型老闆，他的行為方式，某種程度上也在喚醒着廣大創業者們，去審視自己在人才隊伍建設上投入不足的問題。
在所有人力工作中，張一鳴尤為看重“招聘”這一環節，他認為招聘是字節跳動最重要的管理工作，決定了戰略能否成功。因為對招聘工作的重視和踐行，所以，他可以自信的説出，在公司500人的時候，他可以喊出每個人的名字，在公司1300人的時候，他可以自信的説，不敢説每個人都是他招進來的，但大部分都是他招進來的。
戰略由他構建，沒有人比他更知道，誰才是最合適執行這個戰略的人。正是因為這個不偷懶，並在打磨過程中形成了方法論，這才得以建立起來真的讓“五年時間，一億日活”成為現實的隊伍。
如今這支精挑細選、百鍊成鋼的隊伍：陳林、張楠、謝欣、華巍、梁汝波、楊震源、張利東等大將們，從500人，幹到了10萬人，足見這支隊伍的帶寬之足。
而這支隊伍為什麼能夠成型，源自於張一鳴卓越的戰略規劃能力。
03 堅定的戰略定力創業公司出現的任何亂子，一定都有一個這樣的原因——創始人的不堅決。
創始人對於方向的不堅決；創始人出於恐懼對於去除破壞因子的不堅決；創始人因為懶惰對於應該去縱深解決的問題不堅決；創始人對於正確的信念的不堅決。
這些不堅決催生了合夥人亂象，產品亂象，企業文化亂象。
一旦領頭人出現不堅決的情況，而且這個問題得不到解決的話，可以推斷的是，這家公司，這個業務一定走不長。
創業者的圈子裏討論字節跳動的成功，已經是慣例了，有一次一羣創業者在一起討論字節的成功，最後的落腳點是什麼？
大家不得不服，在很多同行都搞不定的事情，張一鳴都能搞定，也能堅定的推進下去，他表現出了對於公司的極大的忠誠，這也是為什麼牛人願意跟着他的原因——能成事兒。
這裏講一個左林右狸記載的字節跳動早期的故事。
2012年，今日頭條作為一個信息平台已經上線了。張一鳴在內部十多個人的團隊召集了一個會議，主題是討論：要不要做個性化推薦引擎。這件事是張一鳴在創業前就已經想好的事情，時至今日拿出來大家一起討論。討論的結果是啥呢？
大家紛紛打退堂鼓，説團隊沒有這個基因和能力，做不了。
個性化推薦引擎是字節跳動存在的意義，但當這件事還沒有從構思變為現實的時候，團隊裏的人即便聽了一百遍，也很難有畫面感，也無法覺知更何談相信？
這個場景也在很多公司都會發生，創始人想做一件事，跟大家商量，這件事發軔於創始人，其他人所能獲得的信息和投在這件事情上的思考都是有限的，這就很難達成一致。於是這件事就會卡在這個環節，創始人埋怨團隊不成長，不同頻，團隊埋怨創始人想一出是一出，如果誰都不落到行動上，公司的發展就會很成問題。
張一鳴怎麼辦的？既然大家覺得基因沒有，能力不行，而這又是公司的戰略，那麼就他親自上。在左林右狸的報道中，張一鳴這樣堅定的回覆團隊：
“如果不解決個性化、智能化推薦的問題，我們的產品只是做些微創新，也許能拿到一些移動互聯網的紅利，但不可能取得根本的突破，不能真正的創造價值。”
張一鳴也給出瞭解決辦法：“推薦我們不會，但可以學啊。”説完之後，他自己先動手了。
他靠自己的想象和網上查資料，寫出了字節跳動的第一版推薦引擎。
但如果只有張一鳴一個人做，恐怕也不會有字節的今天，隨後他開始建推薦引擎的團隊，託自己的天使投資人劉峻，找到了原360的創始員工曾強。
為了説服曾強加入，他三顧茅廬，兩次是坐地鐵去的，另一次是太晚了，地鐵沒了，張一鳴自己開車去的，第三次，曾強同意加入。
曾強入職後的一年，主要就做了招人這件事，迅速的幫助字節跳動拉起了一支20人的推薦引擎團隊。
這才有了後來的故事。
再講一個字節推行OKR的故事。
OKR是激活知識工作者的能力與潛能，凝聚知識工作者個人意志在大目標之下非常有效率的工具。要用好這款工具既需要有道的認知，也需要有術的勤勉。
我們在過去的兩年，給數家企業做OKR診斷和落地指導，發現很多企業的OKR落地，最後要麼淪為人力部門的KPI工具，要麼變成脱離於業務的保健品，要麼過一段時間就荒廢了。很多創業者表示抓不到OKR價值的要領。
但為什麼OKR會成為字節跳動團隊治理的旗幟呢？
這也源自於張一鳴的戰略定力。當認知到這個工具確實有助於業務，尤其是當團隊規模越來越大了以後，創造和思考需要被數字化管理，以統一在公司的大目標之下，那麼用好OKR是張一鳴必須要做的，這是戰略選擇，那麼，怎麼做呢？
首先從張一鳴自己開始，定好自己的OKR，然後親自帶領管理層團隊用起來，親自抓。每週過進度，按照週期做目標共識、目標的過程管理，目標的覆盤。
然後再通過組織和管理層落實到整個團隊，並從2013年開始推行一直至今，隨着大家對於OKR的理解加深，執行上的複利累計，這才有了現在的效果。
這件事説起來簡單，無非就是執行，但這卻是攔住很多公司發展的攔路虎，魔鬼在細節，失敗也是也在無法堅持中的瑣碎中累計的。
無人監督的創業者，往往無法管理好自己，任由自己的懶惰、情緒化和恐懼畏縮去侵蝕公司的戰略。
在戰略定力這件事上，張一鳴真的堪稱機器人式的執行力。
04 結語這個問題的答案是系統的，正如查理·芒格所説，他和巴菲特的成功，是一場極小的概率事件，是不可複製的，各種偶然和必然的因素湊在了一起，所以有了股神的傳奇。那麼張一鳴的成功必然也是一場極小概率的重大事件，且不可複製。
外部世界和運氣是我們無法掌控的，我們唯一能掌控的就是我們自己。當一羣人用腳投票，選擇了你成為一羣人的老大，就是默認為你可以勝任這個導遊身份，帶領大家去看一個人看不到的風景。那麼我們就需要對於這個目的地進行審慎的價值思考，對於過程將會遇到的挑戰與機遇有前瞻性的認知。
心中有圖譜，路上遇事才不慌。
牛人都是聰明人，他們知道誰才是好導遊，誰才能把他們的價值發揮出來，誰才是好舵手。
作者：李陽林 舵舟創始人、CEO教練 字節跳動案例研究專家；公眾號：正和島（ID：zhenghedao）
來源：https://mp.weixin.qq.com/s/kL8IIP_b4IBE04mnfSy1qA
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