中國的摩托車行業早已不是20世紀90年代的繁榮景象，有一家那時名不見經傳的摩托車企業卻能夠永葆常青，並且後來者居上，一年賣出109萬輛，超越力帆宗申，行業銷量排名第二。大浪淘沙，真正優秀的企業終會脱穎而出。
20世紀80年代末、90年代初中國摩托車市場前景廣闊，吸引眾多下海從商的人投身摩托行業。隆鑫就是在這樣的背景中成長起來的。
1993年，塗建華成立了一家名為隆鑫交通機械廠的公司。此時的隆鑫僅有幾間簡陋的廠房和塗建華想要打入發動機市場的雄心。幸運的是，不久之後，隆鑫請到了當時發動機領域內的青年才俊高勇和他的四個同伴。就這樣，幾個年輕人頂着炎炎夏日在簡陋的工作台上開始製造發動機。
雖然條件簡陋，但他們沒有降低對發動機質量的追求。經過將近半年時間的反覆調試打磨，隆鑫的第一台發動機誕生了。這一台發動機一下子帶給隆鑫500萬的收入，恰如塗建華所言它使"隆鑫真正發動了"。
從1993年到2002是隆鑫"立業"的階段。在發動機領域取得突破之後，隆鑫沒有侷限於此，繼續推進摩托車整車製造。五年之後，隆鑫才生產出了自己的第一台摩托車。20世紀90年代是摩托車行業的繁榮時期，據統計，至新世紀初全國有200多家摩托車整車製造企業。
但國內摩托車行業的銷售榜前列被老牌嘉陵，新秀宗申、力帆還有一些強勢日企佔據。面對激烈的競爭局勢，隆鑫當然沒有停下腳步。
形成規模化生產之後，為了擴大品牌影響力，隆鑫從1996年起先後贊助了法國球隊在重慶的比賽、捐資建設重慶人民廣場、以2200萬元取得"重慶隆鑫足球隊"冠名權、投資1000萬元在中央電視台進行宣傳。
隆鑫漸漸從一個地方企業成長為一個國內甚至國際知名企業。到2000年，隆鑫的產品不僅出售全國二十幾個省市，還出口阿根廷、秘魯、巴西、南非等國家。2002年，隆鑫被評為"中國企業500強"，隆鑫摩托被認證為"中國馳名商標"。
1999年，中國城市實行禁摩令，許多摩托企業受此衝擊。如老牌嘉陵自2002年開始就處於虧損狀態。力帆快速轉向汽車產業，但沒有完成驚險跳躍，走向衰落。在危機中，隆鑫仍然專注提高產品質量，並於2005年與德國寶馬合作。2008年隆鑫被國際摩聯授予"Moto GP製造商執照"，受到國內外消費者的信任。在眾多行業巨頭唱衰的時候，隆鑫摩托扛過了禁摩令帶來的行業寒冬。
在2018年的時候銷量達到了109.67萬輛，排名行業第二，僅次於大長江。2019年又增長到113.81萬輛。經過多年的默默努力，隆鑫終於迎來了自己的高光時刻。
隆鑫摩托的成功離不開創始人塗建華，以及他所傳遞的企業精神。在重慶日報的一次採訪中，當記者問他對於民營經濟實現高質量的發展有什麼建議時，他談到"我們企業家既要'埋頭拉車'，也要'抬頭看路'。"
我想這句話正是塗建華多年來的創業寫照，他正是靠着踏實肯幹的實業精神和靈敏的戰略眼光，使隆鑫摩托在大浪淘沙中脱穎而出。
善吃苦，肯鑽研。塗建華本是一位國企電工。在煤礦危險的工作環境中，他曾幾次負傷，險些喪生。也許正是因為近距離感受過死亡，對於塗建華來説日後創業的艱難都不算什麼。
他開過金屬拉絲廠、紙巾廠、預製構件廠、塑料橡膠廠，還從事過鋼材儲運和金屬材料貿易。世界上沒有一種成功是一蹴而就的，從1983年開始，塗建華用了整整十年的時間，才找到了一條適合自己的創業之路。
創業之初，條件非常簡陋，但他從一開始就非常看重人才和企業的自主研發能力。為了聘請到優秀的人才，他多次前往一家機械廠與當時發動機領域內的青年才俊高承勇促膝長談，和他講自己的事業規劃，表達自己的求賢若渴。
高承勇後來談到跳槽隆鑫時説他最為看重的就是塗建華的這種禮賢下士和幹事業的決心。為了讓他們住的舒適一點，塗建華甚至讓出了新裝修的房子，自己搬回老房子。在這段激情燃燒的歲月中，塗建華陪着高承勇等人在悶熱簡陋的廠房中熬夜工作，渾然不覺夏日的炎熱和時間的流逝。
懂營銷，敢"張揚"。塗建華在經營企業時除了穩紮穩打、善吃苦之外，還懂得要適時的"張揚"，大造聲勢地"吆喝"。這一點在他拓展越南市場時有着充分地體現。
到1999年中國實行禁摩令之後，許多中國摩托車企業都在尋求海外市場。不少企業看重了越南摩托車及零部件市場這塊肥肉，競爭非常激烈。這些企業大多將價格看作突破口，試圖以低價獲得越南市場的青睞。
而塗建華另闢蹊徑地看到越南消費者對品牌、性能和款式的需求。於是隆鑫先是派球隊參加越南四國足球邀請賽，並一舉多得冠軍，在越南打響品牌影響力。又在2000年參加越南國際商品交易會。
會上隆鑫不吝資金佈置了吸睛的巨大展台，引來了眾多有分量的觀者。為了進一步擴大品牌影響力，隆鑫又在越南中央電視台黃金時段投放廣告。經過這"一番張揚"隆鑫在越南的知名度大幅提升。
講戰略，不冒進。經營一家企業除了低頭趕路之外，還要抬頭看路，塗建華將這一點落到了實處。
首先，這體現在他對摩托車行業的選擇上。早在20世紀80年代塗建華就開始了自己的創業之路。十餘年的創業之路，不僅歷練了塗建華的創業韌性，更培養了他敏鋭的市場經濟意識和經營戰略眼光。所以一進入20世紀90年代，塗建華就捕捉到了摩托車行業廣闊的市場前景，並毅然投身其中。
當時的摩托車發動機市場處於供不應求的狀態，不少企業急於獲利，忽視對質量的追求。而塗建華從一開始就以長遠的眼光看待隆鑫的發展，把提高產品的質量放在第一位。
其次，還體現在他對現代企業管理制度的選擇上。在我們的印象中，一家企業無論是大是小，都會採取子承父業的管理方式。而早在20世紀90年代末，塗建華在睹了多家企業因為採取家族管理的方式而失敗之後，他就意識到了企業必須採取現代管理機制。
這在當時，是非常讓人難以接受的。塗建華與家人之間也因此產生了不少的矛盾。但塗建華始終堅持摒棄家族管理體制，並在1998年的時候引進了一家管理諮詢公司，使隆鑫成為全國最早採取現代管理企業制度的民營企業。
事實證明現代管理制度給隆鑫帶來了活力。而同樣白手起家的力帆集團則採取家族管理制度，終因找不到合適的接班人，家族成員分歧眾多，走向沒落。
最後，還體現在他適應市場的方式上。當摩托車行業遇冷，其他企業紛紛轉向其他領域尋求突破的時候，塗建華冷靜地評估着市場，汽車企業是有着廣闊的市場空間，但是沒有核心技術就沒有競爭力，甚而會一敗塗地，力帆就是反面例子。
所以他仍然將更為熟悉的機械領域作為發力點，在通用熱動力機械製造領域走出了一條道路。禁摩令實施後摩托車市場仍然存在，只不過中國摩托車行業長期以來只靠着低價賺的盆滿缽滿，卻不能適應人們升級的消費需求，性能、品質、款式更加優良的進口摩托在中國仍然有很大的市場。
基於此種現實，塗建華主動尋求德國寶馬的合作，力求學習更為先進的技術，使隆鑫在品質上獲得了消費者的認可。
塗建華在時代的潮流中陪伴着隆鑫一步步成長壯大，今天已成體系的隆鑫企業戰略"國際化、行業領先、管理創新"正是他在三十餘年創業之路中總結的經驗。
隆鑫集團從當初那個簡陋的廠房發展至今日，早已不僅僅侷限於摩托領域。
它在通用熱動力機械製造領域、智能電源、無人機領域內都有不俗的成績，產品足跡遍佈全球80多個國家和地區。通用機械出口創匯穩居榜首，摩托車銷量也僅次於大長江。
大浪淘沙，留下來的都是真正優秀的企業。今天的摩托車行業不再如往日一般輝煌，但幾十年間摩托車行業的起起伏伏仍然能夠給其他行業的企業以啓示。