知乎日報：王首富也來做電商 但和馬首富不是一個路子

　　萬達切入電商的正確方式是什麼?

　　為了更容易閱讀以下文字，建議請跳躍性的有選擇閱讀。

　　筆法不好，只能泛泛而談請包涵!

　　1. 對於當下來說電商是什麼?

　　我們總是拿阿里巴巴衡量萬達，這是不對的。

　　我相信你十分清楚電商這個東西現在包含內容體系十分的繁雜，各種 O2O 與 IT-DT(日報注：指從資訊科技到資料技術) 之間的模式拓撲結構，為此我們可以粗略的定義大家認為的電商模範只有的阿里巴巴;所以，實際商這個問題的核心是兩種掌握消費者因素商業模式(萬達零售使用者模式與阿里巴巴的使用者資料體系模式)之間的匹配度研究。所以實際商阿里巴巴從供應鏈、新媒體、消費者資料、結算、物流、金融已經在複雜程度上遠遠高於我們熟悉的萬達模式。簡單的就是在現在阿里巴巴在組織架構的複雜性上、內容市場的供應水平、遠遠高於萬達目前的艦隊模式。

　　由於經過將近 10 年的使用者培養週期，萬達消費者斷層已經十分明顯，萬達的無論如何變化都是倉儲物流，而阿里巴巴則物流倉儲模式，雖然只是位置變化，但是背後卻是對傳統商業模式變革。由於萬達本身對使用者體系的管理本身就做的不好(請問誰有萬達開頭的各種卡嗎?)所以在很多方面依舊採取的是百貨經驗主義 + 地產議價，可想而知大家做的事情根本不同，所以在 2002 年 -2012 年其實大家是互通有無，但是現在不行了阿里開始增加二類消費使用者，而這二類使用者正好是萬達核心使用者，所以表面上是用 O2O 但是實際上阿里正在打破原來服務的邊界!可惜的是萬達目前根本沒有辦法和內容為阿里巴巴核心使用者提供同樣的服務(這也是銀泰網存在的問題)，所以我們現在定義的電商已經不是簡單銷售和體驗，而是贏得改變一類使用者的使用規則，而保留二類使用者的生存空間。實際上這很難!

　　為此我們期待的情況就是萬達成為線下實體的阿里巴巴計劃，基本是破滅了。而從技術角度看阿里巴巴卻能輕易的突破現實邊界，所以說白了萬達(商業)在這場球賽中失去了絕對主動。但是目前阿里也在旅遊、電影上有自己玩法，哎.........好吧，其實阿里巴巴是我們生活服務供應商，而萬達也是。兩者一個是中國移動一個是小靈通，優勢實際上都有。所以從戰術看二者不會互相融合，而會在下一個市場上一較高低!

　　而這個市場就是“城市生活內容供應商”的角色。

　　所以電商 - 體驗 - 生活內容構成了一個產業融合的時代的到來。

　　2. 萬達“微小資料體系”戰略發展時機洞察

　　目前阿里和萬達都有一個問題，阿里的問題資料太多不知道如何的利用，萬達是沒有資料不知道如何獲取。所以萬達第一個任務是掌握資料，但是這種資料不是指客戶消費了什麼這樣的和阿里一樣的資料(筆者認為升級收銀機本身就是很上個世紀的做法這樣的交易資料對阿里有價值，但是對萬達則是毫無價值)，萬達目前在玩電商前基本的使用者的都沒有，所以才出現了一家優秀的企業只能輸出管理理念，而不是消費者導向的尷尬局面。

　　所以如果想掌握時機首先就是要兵，說白了就是掌握萬達特有的資料視角，目前經過聯合志願工作組多地域現場評估，萬達消費資料最好的流量匯入方式是“微信”，透過手段(規則性質)捕獲消費者資料，透過消費者加萬達作為好友的方式，可以獲得使用者數量和足夠分析的使用者的生活場景，以形成有“多普勒”效應的蝴蝶資料系統，掌握的客戶時間、頻次、開啟內容、可以大大提升資料樣本的能力。

　　而使用者本身不用安裝只需要關注各店萬達服務系統，就可以有效的控制圈地客戶形成對自身業態的動態調整，例如：一地區的家庭使用者多就可以增加內容釋放量，另一地區時尚購物較多，就可以增加此類體驗。為此服務系統最根本的問題有一個理由，讓消費者一直保持與每個門店的微信服務系統保持連結，從目前情況看用類似淘寶的購物車是個不錯的方法，客戶僅需將喜歡的產品拍照就能放到購物車中，後臺系統可以根據存留量進行促銷演算法，也能和每個內容門店匹配，在這個環節對價格和庫存作為動態調整。

　　僅僅作為一個例子，透過這個行為培養使用者使用微信購物車習慣(萬拎袋)，引導了使用者開啟資料埠的意願成為的一個很關關鍵的因素(不買也獲得了買的感覺這一點萬達還是要學的哦)。

　　目前，是十分可貴的商業時機!

　　3. 以“使用者資料為內容導向”的可能

　　發優惠劵的 APP 是第一批帶著商家死的最快的;因為體驗的商業的最難的不是讓消費者獲得初次的體驗，而是讓消費者獲得反覆的多次的同一標準不同服務的模式。這裡有個邏輯關係錯了，消費者不是為了打折卷才購物的，而是因為東西好才需要更實惠的促銷，所以大哥你怎麼能拿促銷當商業模式那!

　　所以在如果有足夠“微小資料體系”支撐的情況下，萬達可以從傳統的租金市場轉入聯合收銀系統，讓淘寶上一部分的有能力下來的東西到萬達的百貨，從而透過淘寶店家提供的資料和“微小資料體系”對比，軟性的進入萬達百貨(反正百貨也是個賠錢的貨)以此換取對應的客群的流量。

　　萬達的百貨估計此次順利的話，集市效應就會的出現在透過聯合管理的方式減低成本，可以說是很愉快的擴充自身的消費者內容缺失。更多的小店整合體系運用了“微小資料體系”的力量萬達將出現“小餐飲、小品牌、小遊戲、小生活、小專業品類超市”以應對大資料小品味的到來。

　　4. 借力騰訊和百度研究價值

　　透過此次合作可提升微信平臺使用者粘合度，和線下生活高度匹配同時百度可以支援搜尋系統的最佳化，百度影片、音樂等體系落地，微信場內資料精準程度大大提升，微信裝機持續走高等。

　　5. 其它可能發生關聯事件

　　非常贊同 @王嶽的答案。

　　我自己觀察的萬達，從 10 年前快速崛起，依靠標準化和執行力遍地開花，簡單粗暴的茁壯成長，終於成為中國商業地產的戰列艦。可是，現在面臨的挑戰，不是另一艘戰列艦的艦炮對轟，而是新兵器新戰法——放出小飛機的航母!

　　船大難掉頭，但是也得掉。新戰法已經成型，不去適應遲早就像威爾士親王號，被飛機幹掉。題目問的是切入，我覺得要做的是全盤改變。和淘寶天貓京東作戰，你指望切入就能贏?指望成立一個部門和他們對抗?不現實。網際網路時代是贏者通吃的時代，取得市場份額的前三名會包掉 80%以上的市場，您看看搜尋引擎?您看看瀏覽器市場?您看看網上購物?

　　這個改變和切入不是做得更好的問題，而是活下來的問題，但是，萬達下了決心了沒?

　　我看沒。這個決心不是體現在花 50 億和 BAT 合作(至今也沒見什麼水花)，也不是王公子在微博上和毯星叫板，而是公司架構，人員組成和權力模式。

　　從不同的渠道瞭解到萬達的中高階管理方式和企業文化，還是很有感概的。人民大會堂式的會議做派，論資排輩的發言甚至入場順序，時間節點高於一切 KPI，重視列印的書面材料和決策者正規會議，紅標頭檔案的釋出，執行力就是領導力，公司幾十萬人統一的白襯衣紅領帶，舉個最近的例子，號稱進軍電商至少三年以上的萬達，大部分高管沒有自己上網購買哪怕是一本電子書的經驗，你和我說這堆人準備好在電商業和馬雲強東對抗?我看連奶茶妹妹都打不過。

　　改變人員結構不是說要把 40 歲以上的人殺掉，衡量指標的，不是年齡，而是思維方式和學習精神。用適應當代的思維去理解市場，消費者，店鋪經營者，媒體和技術。公子除了給狗狗買個 iWatch，給毯星打打名氣之外，也應該多在戰略和人才層面參與管理，架構扁平化一些。

　　另外，中國之大之複雜，標準化適合快速的攻城略地，但是不適合精細操作。讓地區，城市甚至單店的決定權多一些，自行決定招商物件，補貼和推廣。總部的功能，是輸出技術支援，人才，財務監管等等。說個好玩的事，大家有沒有在任何一家萬達，看到過泰國菜或越南菜?在任何一家萬達，沒有看到過東北菜?大江南北，雪山海濱，真的要這麼統一麼?而考核的指標，可否走長期現金流?

　　另外，重新定位萬達。萬達的優勢在 2 線城市以下，北上廣深能守住不下滑的太厲害就是勝利。連恆隆都說不介意做試衣間，萬達怕什麼?在 3 線城市以下，萬達的定位，就是恆隆一樣的存在。萬達本身不需要做電商平臺，做也做不過天貓京東，視窗已經關閉，別浪費錢了。萬達要做的，是鼓勵自己場中的品牌電商化，服飾也好，運動健身也好，化妝美膚也好，想電商的就支援，我們不介意你的客戶過來掃碼，但是既然過來了，我們還有吃的喝的看的玩的，在這裡萬達可以得到利潤。簡單說，和電商共享人流，用人流體驗消費。這個戰法，叫“來都來了”。

　　三軍未動，糧草先行。企業轉換，觀念先行。自己觀念沒有轉變，決心沒有下，砸幾十上百億也好，到處挖高管也好，是解決不了問題的。

　　再不擁抱接受這個時代，10 年之後，我們對萬達在商業地產領域的印象，可能就只剩下唏噓了。

　　個人愚見，管中窺豹，愛深責切，萬達的兄弟們，多有得罪。