12月8日，聯泓新材料科技股份有限公司(以下簡稱“聯泓新科”)正式在深交所掛牌上市，證券程式碼為003022。聯泓新科此次公開發行數量為14,736萬股，發行價格為11.46元/股，掛牌當日股價頂格上漲44%報16.5元/股，市值達169.5億元。
聯泓新科作為一家新材料產品和解決方案供應商，其所生產的高階乙烯-醋酸乙烯共聚物(EVA)、聚丙烯專用料(PP)、環氧乙烷(EO)、環氧乙烷衍生物(EOD)廣泛應用於光伏、線纜、鞋材、塑膠、日化、紡織、建築、路橋、汽車、皮革、塗料、農化、金屬加工等領域，且多個產品在細分市場份額領先。
公告顯示，聯泓新科2017年、2018年、2019年度歸母淨利潤分別為5519.72萬元、2.29億元和5.32億元。
利潤持續增長得益於聯泓新科透過戰略、團隊與文化所打造的核心競爭力。同時，聯想控股的持續賦能也為其發展注入了源源動力。
早在聯泓新科成立前，聯想控股便已開始探索進入全新領域，來助力國家解決部分高階材料進口依存度較高的問題。隨後，從綠地投資做起，聯想控股透過資源投入、文化賦能來助力聯泓新科持續“破局”，快速成長。本次上市發行後，聯想控股間接持有聯泓新科51.77%的股份。
成長過程中，聯泓新科經歷了哪些里程碑事件?其利潤持續增長的原因是什麼?在聯泓新科背後，聯想控股又起到了哪些作用?近日，微空間專訪了聯泓新科董事長鄭月明。
聯泓新科董事長鄭月明
戰略、團隊、文化三要素
將“不確定性變為確定性”
鄭月明說，他對聯泓新科的上市很有信心，但有信心不代表可以輕心。
在臨上發審會的前幾天，他每天都睡得很晚。除了演練模擬答辯，更重要的是覆盤和思考過去怎麼走來、未來走向哪裡。
從正式掛牌的那一刻起，聯泓新科完成了“戰略1.0+”的戰略目標，而此前已歷經三個戰略階段:
2010年至2011年的戰略1.0形成階段，核心團隊正式組建;
2012年至2015年的戰略1.0執行和“戰略1.0+”形成階段，滕州生產基地建成並一次性投產成功;
2016年至今的“戰略1.0+”執行和戰略2.0形成階段，在做好運營提升的同時佈局創新驅動的源動力。
一路走來，聯泓新科的成長更是讓鄭月明堅信:要想成為一家優秀的企業，一定要有前瞻性的戰略、進取的團隊和一致認同的企業文化。因為有了這些要素，就有了“把不確定性變成確定性”的底氣和能力。其中，戰略是基礎，團隊是保證，文化是支撐。
聯泓新科的戰略基礎，在鄭月明2010年初次見到時任聯想控股董事長柳傳志時，就打下了。
2010年聯想控股研究佈局新材料業務時，我國新材料大部分依賴進口，比如聚丙烯專用料有50%依賴進口;EVA產品國內實際需求量約在70萬噸，但國內年產量才20多萬噸，約70%依賴進口。
這種被動的局面也引起了聯想控股的關注。“產業報國”不只是掛在牆面上的公司願景，更是落實在戰略與行動中。在經過前期充分的論證後，聯想控股決定進入這一領域，透過“綠地投資”的形式來創立一傢俱有新材料科技屬性的公司。
決定了要做的事業，重中之重便是領軍人物的選擇。
在見到柳傳志之前，鄭月明心中早已有一幅新材料事業的戰略藍圖。在那場直抒胸臆的面試中，鄭月明詳細分析了我國新材料產業高階產品不足、低端產品過剩的問題和部分高階產品嚴重依賴進口的現狀，並當場提出了包括產業鏈佈局、市場定位、技術路線、階段目標、盈利分析在內的一整套思路和方案。
正是這一清晰的思路和未來可期的戰略，讓柳傳志很快拍板定下了鄭月明作為新材料專案的領頭人，並決定出資80億元打造新材料產業。
2016年12月，鄭月明陪同時任中科院院長白春禮、時任聯想控股董事長柳傳志一行視察聯泓滕州基地
當時，時任戰略投資部總經理的聯想控股執行長李蓬為了面試鄭月明，還專程飛往南京。在機場附近，兩人做了一次充分交流。李蓬回憶說，鄭月明打動他的理由是“有主見、有掌控力，既懂戰略又懂經營”。
目前，聯泓新科已建成了甲醇制烯烴深加工產業鏈，包括“甲醇-丙烯-聚丙烯專用料”、“甲醇-乙烯-乙烯-醋酸乙烯共聚物高階料”、“甲醇-乙烯-環氧乙烷-環氧乙烷衍生物”等，產品在多個新材料細分領域佔有領先的市場份額。
那場面試中的“紙上談兵”，如今已成為現實。上市，也是當初發展戰略中的一個階段性目標。
鄭月明認為:“公司制定戰略，要堅持產業導向、市場導向、能力導向的原則--要符合國家的發展戰略和行業的發展趨勢，要有明確的需求和足夠的發展空間，自身要有能力和資源去做。”他說，聯泓的戰略1.0階段主要做“高階Me too”，瞄準進口依存度大的產品，要提升運營能力和盈利能力，實現企業上市;而上市後的戰略2.0階段，聯泓新科還將沿著產業升級和消費升級方向，繼續專注於新材料領域，尤其是新材料“卡脖子”領域，打造在新材料細分領域的產業叢集。
有了前瞻性的戰略，能不能實現就要看團隊的執行力了。
鄭月明要求，聯泓團隊要有共同的特質:願意幹事的進取心、有幹成事的能力和有長期專注幹事的韌性。因為只有這樣的團隊，才能形成高效的執行力。而他本人在面試團隊成員時，也是用這一標準來進行衡量。
從最初的“聯泓速度”，不難感受到聯泓團隊雷厲風行的執行力。
聯泓新科滕州生產基地2012年5月奠基，2014年11月建成投產。從總承包(EPC)合同簽訂到2014年11月底建成投產僅用15個月，創造了行業內同類裝置建設時間最短、一體化開車一次成功和連續執行時間最長的記錄，被稱為“聯泓速度”。
由於專案規模大、工藝複雜、施工難度高，計劃建設週期短，當時一些行業專家質疑其能否按時竣工。畢竟難以計數的各類裝置、管線、儀表、閥門背後，不確定性太多了。
專案建設初期，得益於聯想控股的品牌影響力和文化感召力，聯泓新科很快組建了一支專業性強又彼此互補的複合型人才隊伍。
把小事做大，把大事做細。不論是根據專案進度調整組織架構，還是催設計圖紙、盯裝置製造和安裝，聯泓新科在建設時期的做法有許多不同於同行之處。
“但說到底，還是靠人。”鄭月明說，從四方匯聚而來的聯泓人抱著“想幹事、能幹事、幹成事”的共同初心，專案的結果承載著大家的希望和夢想。在建設期，聯泓人沒有所謂的“甲方高姿態”，而是與EPC總承包商、施工方一起研究實施路徑，把每一項工作拆解、細化，從面到線再到點，反覆分析討論其中的不確定因素，用資料說話，一處處地論證細節，一天天地壓縮排度。最終在千頭萬緒中，按時完成裝置建設並一次開車成功。
在聯泓新科，鄭月明始終強調團隊合力。
“加入聯想控股後，我的眼界豁然開朗。聯想建班子、定戰略、帶隊伍的‘領導力三要素’讓我們非常受用，聯泓的管理文化和價值觀也都脫胎於聯想文化。”鄭月明反覆提及，聯想的管理思想與文化機制的賦能是支援聯泓成功的重要因素，“核心團隊是成功的關鍵，但團隊合力需要文化支撐。如果文化走了樣，那也就沒有了共同語言。”
十年之路，讓聯泓“求實進取、創新專注、分享共贏”的企業核心價值觀沉澱出了更為醇厚的味道。這種文化的生命力，也淋漓盡致地體現在今年抗擊新冠肺炎疫情的攻堅戰中。
2020年1月23日，農曆臘月二十九，鄭月明在驅車趕往湖北老家的路上聽到了疫情開始蔓延的訊息。他果斷調頭返回，在安排人員返崗的同時迅速排程籌措防疫物資。從大年初一下午開始，聯泓新科的核心高管陸續到崗或者進入網上辦公狀態。彼時，他們最為擔心的，莫過於處於連續生產狀態的滕州基地的情況。
“首先人不能出事，只要有一個人感染，工廠就要全部停工;第二，物流不暢，很多原材料和產品進出廠困難;第三，下游工廠停工造成需求不旺。這給生產和經營造成了巨大壓力和挑戰。”鄭月明說。
千鈞一髮之際，求實進取的聯泓人想方設法，用實際行動去解決一個個問題。
聯泓新科建立了若干個微信群，骨幹能返崗的立即返崗，不能返崗的網上辦公。滕州基地負責人更是大年初一就到崗，直到今年5月才第一次回到北京的家中。
交通物流方面，團隊透過之前所積累的資源來協調解決，公路不通走鐵路，鐵路不行走海運，迅速重構了供應鏈和營銷體系，將疫情的影響降至最低。
“疫情對我們團隊是一次重大考驗，也是決定我們能否順利上市的關鍵。”鄭月明說，與行業內對標的一些企業相比，疫情期間聯泓新科的生產和經營保持了平穩，“這沒有任何運氣成分，而是我們將所有努力都用到了極限。這也是聯泓求實進取文化的體現。”
上下同欲者勝。在聯泓新科，認同這種企業文化的並非只有核心管理團隊，其所實行的多層次人才培養體系，讓承擔不同崗位角色的員工在成長中實現價值認同，也讓這種文化氛圍浸染到了每一個崗位。
目前，聯泓新科有系統的人才培養體系，如針對中層骨幹的泓才計劃、針對基層員工的泓星計劃和泓杉樹管培生計劃等。具體形式方面，一是核心高管言傳身教;二是給年輕人才壓擔子，為其設立一個“踮腳才能摸到”的目標;三是可控的“容錯”空間，給予人才成長鍛鍊的機會。
“成長沒有一帆風順，要透過容錯糾錯去給能者舞臺。某些地方比你強的人才更值得培養，當然這要求我們自己也要不斷學習，否則可能帶不了人家。”鄭月明說。
案例分析、沙盤模擬、廠區實習、一對一師徒制等人才培養模式
運營提升，創新佈局
公司利潤持續增長
新材料行業處於充分競爭的市場環境，企業的運營狀態和水平對利潤影響重大。企業能否在運營提升方面做好文章，或將成為是否行業領先的勝負手。
“運營提升”是聯泓新科“戰略 1.0+”的核心。透過持續的運營提升，聯泓新科幾乎所有裝置的產能利用率和原料單耗均處於行業領先水平。透過產品結構調整，公司毛利率水平逐年提高。
公告顯示，聯泓新科2017年、2018年及2019年度歸屬於母公司股東的淨利潤分別為5519.72萬元、2.29億元和5.32億元。
在行業細分市場中，聯泓新科的EVA線纜專用料、EVA光伏料、PP薄壁注塑料、特種表面活性劑、減水劑等產品均處於行業領先水平。
除了在運營提升方面苦下功夫，聯泓新科也十分重視對創新的佈局。創新驅動和運營提升被稱為聯泓新科內部的雙輪驅動。在創新驅動方面，聯泓新科透過兩種方式進行探索，包括“縱向延伸”和“橫向擴充套件”。
在縱向延伸方面，聯泓新科於2019年併購了江蘇超力建材科技有限公司，在建築路橋領域構建新的增長極;橫向拓展方面，本次IPO募資所投的10 萬噸/年副產碳四碳五綜合利用及烯烴分離系統配套技術改造專案、EVA 裝置管式尾技術升級改造專案、6.5 萬噸/年特種精細化學品專案，都是為在細分領域橫向開發新產品和進一步提升運營水平所做的佈局。
投入資源、機制賦能
聯想控股始終相伴而行
“十年樹木”。無論是聯泓新科還是背後長期陪伴的聯想控股，這一過程均頗為不易。
聯泓新科表示，聯想控股透過資金、品牌和文化來為其搭建了事業的舞臺，沒有聯想控股就沒有聯泓新科的事業。
聯想控股董事長寧旻是滕州基地建設的親歷者，他曾多次前往滕州，幫助協調解決建設過程中的難點問題。寧旻感慨到，從一片荒地開始到如今的IPO，聯泓新科經歷了無數的困難，付出了極其辛苦的努力。與此同時，聯想控股也盡己所能，全面予以賦能和支援，“從選方向、到確定領軍人、組建起核心團隊，提供品牌、協調各方資源，以及管理方法和文化輸出;更重要的是一系列的重金投入支援，從最初提供資本金，再到為工程建設提供專案貸款、銀團貸款、流動資金貸款等等。”
寧旻還特別指出，聯想控股高度重視聯泓新科的管理團隊，併為他們提供了科學的激勵機制，“我們努力讓聯泓新科的管理團隊共同成為企業的主人，上市也是對他們很好的激勵和肯定。”
從攜手同行到價值共創，在奔赴共同目標的道路上，聯想控股也有了對核心資產投資的最新思考。
“它證明了產業投資的道路可以走通，充分驗證了我們能夠說到做到。”李蓬將聯泓新科IPO視為聯想控股“製造卓越企業”的一個典型案例，“我們能在全新行業從綠地專案開始幹起，充分證明了在打造核心資產方面，無論是股東還是管理層都需要長期的心態和定力。”
卓越企業同樣是聯泓新科追求的目標。而在前進的道路上，整個團隊所展現出的強悍執行力，也讓李蓬感觸深刻:“事為先，人為重。聯泓新科IPO再次證明了人的因素之於成事過程中的重要性，做核心資產投資一定要和優秀的做企業的人去長期合作。”
信任與支援也成為聯泓新科持續成長的動力。
在IPO過會的那天晚上，鄭月明與核心高管進行了一番交流。他說:“我們只能高興一小會，未來的路才剛剛開始，離實現心目中的目標還有比較大的距離，我們還需努力!”
在進取的道路上，聯泓新科仍在砥礪前行，聯想控股的信任和支援也將一如既往。
在李蓬眼中，IPO只是聯泓新科更輝煌的開始。寧旻則寄語聯泓新科，要在堅持既有戰略方向的基礎上抓住上市機遇，未來在新材料領域能夠有更深的佈局和更好的突破。有了資本市場的更多資源支援，聯想控股期待著聯泓新科能夠成為中國化工新材料領域的一面旗幟。