編者按：本文來自微信公眾號 有數DataVision（ID：ycsypl），作者：嚴張攀，編輯：周哲浩，創業邦經授權轉載
張勇的第三家上市公司，沒有靈魂。
從四川簡陽一家只有四張桌子的麻辣燙小店，到一家市值百億港元的上市公司，海底撈用了近30年。一度被稱作“海底撈的利潤調節器”的頤海國際，如今也成為了一家260億港元的調味料巨頭。
而特海國際是什麼？還是火鍋店，只不過不在中國大陸罷了。
7月11日，海底撈發佈公告稱，正考慮將特海國際分拆並於港交所上市。兩天後，特海國際就正式遞交了申請。
就連上市方式，都選擇是強調速度的“實物分派+介紹上市”。如果一切順利，特海國際最快本月底就能實現掛牌。
海底撈的靈魂是什麼？是不顧一切的擴張、是細緻入微的貼身服務、是共同創業的管理體系，而這些，特海國際都沒有。
01
特海國際沒有靈魂本次特海國際採用的是“實物分派+介紹上市”。這種上市方式的優劣勢都很明顯。
首先是劣勢，這種方式僅將特海的股份分給海底撈現有股東，並不能向市場直接融資。上市不融資猶如吃火鍋沒湯底，沒有靈魂。
有投行人士對此表示，“不是不願融資或者不想融資，如果發行價好，當然先融資了，更多是因為市場原因價格不合適，那就先上市，股東也可以減持[3]。”
當然好處也很明顯，就是速度夠快，介紹上市省去了發行新股、路演配售等環節，可實現快速掛牌。
3月10日，“造車新勢力”蔚來就通過介紹方式成功登陸了港交所。而從該公司通過聆訊到正式掛牌，僅僅花了10天時間；知乎也向港交所遞交了介紹上市申請，到上市用時12天[4]。
如果一切順利，特海國際最快能在本月底就能實現在港交所掛牌，成為創始人張勇繼頤海國際，海底撈之後的第三家上市公司。
追求速度是刻在海底撈骨子裏的基因。
在2018年上市前，海底撈門店總數為362家。2019年，一年就開了302家，2020年新開了544家，平均每天就能新開出1.49家。
海底撈的海外發展情況類似。剛走出國門的海底撈，最初幾年經營策略偏向穩健，始終保持一年拓一國的節奏，相繼在新加坡、美國、韓國、日本開店，此後一度有三年的時間沒有在新的國家開店。
直到海底撈上市的2018年，在加拿大新開的第一家店，並在次年開始加速，相繼在英國、泰國、越南、澳大利亞、馬來西亞和印尼等國家，啓動了瘋狂“拓國”模式。
唯獨不同的，截止2021年，海外一共只有94家門店。並且主要集中在東南亞、東亞和北美，這些華人比較密集的地區。
海外的海底撈，並不瘋狂。
分拆上市後的特海國際，由周兆呈擔任董事會主席，在海底撈之前，他在媒體行業工作了20多年。在奉行內部提拔的海底撈，相比於服務員幹到CEO的楊利娟，多少有點傷了一心“共同富裕”的海底撈員工們的心。
另外，對於特海國際而言，在掛牌之後六個月便能作為獨立的主體融資。可以預見的是，一旦有資金的支持，它的擴張可能會更加激進，早在2019年，周兆呈在談到海底撈的海外擴張時曾表示，海外的生意不再是一個移民的餐飲，本土化是最終目標。
他距離這個目標有多遠？而海底撈的“貼身服務”，會是本土化的一部分嗎？
02
換個名字，我也認識你
如果一家公司的收入結構像海底撈，成本結構像海底撈，翻枱率也像海底撈，那麼它就是海底撈。
從收入結構上看，兩者的營收主要來自餐廳經營，也同時兼顧外賣業務和其他業務（主要指銷售火鍋調味品和食材的收入）。
成本上，餐飲公司的三高問題也沒有分國內國外。房租、人工以及原材料，三者的往往佔據成本比重的90%左右。在疫情影響收入的情況下，成本卻居高不下，虧損自然在情理之中。
對於火鍋連鎖餐飲而言，有兩個最關鍵的指標——翻枱率和客單價。海底撈被冠以“餐飲業的天花板”，也是建立在這兩個指標之上。
考慮到海底撈和特海國際所處的市場不同，兩個指標的絕對值有出入很正常，但它們都呈現出了相同的趨勢。
首先是翻枱率：根據特海國際招股書顯示，特海國際翻枱率已經從2019年的4.1次/天降至2021年的2.1次/天，幾乎腰斬，海底撈也是從2019年的4.8降低至3的水平。
一日三餐，火鍋適合其中的兩餐。甚至還可以加上宵夜。特海國際2021年2.1次的翻枱率，約等於沒有翻枱。
其次是客單價：相較於國內門店，海外門店的客單價大約是國內兩倍左右。但是兩者變化的趨勢基本一致。
特海國際引以為傲高客單價，最主要的原因是海外的中餐的稀缺性，像國內的一樣的中餐廳，在海外是很少的，留學生吐槽中餐貴幾乎都已經成為常識了。
當然，近乎翻倍的客單價導致在相同的利潤率下，特海國際盈利水平在絕對值上肯定是吊打海底撈的。
眾所周知的是，疫情帶來的收入下降，以及揮之不去的三高困住了海底撈，並導致了高達40多億的虧損。
與國內相比，海外面對疫情的政策讓餐飲公司恢復得比國內要快得多。
舉例來説，Dine Brands Global是美國的一家連鎖正餐餐飲品牌，旗下擁有蘋果蜜和IHOP兩個連鎖餐飲品牌。與海底撈一樣，它主要收入也來自於堂食。Dine Brands Global的經營狀況甚至已經超過了疫情之前。
按照這樣的邏輯，特海國際也應該恢復了過來，但現實的情況是，它的虧損從2019年的3301.9萬美元增加到了2021年的1.51億美元。
同樣是放鬆，為何海底撈不能恢復到疫情前水平？
03
歐美文化接受不了火鍋想讓歐美人在一個鍋裏分享體液，屬實沒那麼簡單。
特海賺不了錢、開不了店，最根本的原因可以用一句話來概括：吃火鍋的人不夠用了。
放到海外市場，那就是中國人不夠用了。
歐美市場，對習慣了薯條漢堡的胃而言，火鍋天然缺乏吸引力。2013年，海底撈剛進入美國市場的時候，有媒體報道，走進海底撈洛杉磯店吃飯的顧客中，美國人只佔10%。為此，海底撈不得不進行本土化調整，把大火鍋改成小火鍋，還取消了腦花、鴨腸等美國人不習慣的內臟食材[7]。
在國內屢試不爽的“貼身式服務”，在海外也碰壁了[5]。《紐約時報》的採訪中，就有人表示：“一個客人去洗手，人家給你遞張紙，還有滿臉笑容，外國人可能會覺得很詭異。”
再説了，想吃火鍋，還得先學會用筷子。
對海底撈而言，與花費大力氣攻克水土不服相比，不如去找顧客更貼合的市場。海底撈確實也是這麼做的。
特海國際在疫情下，選擇逆勢擴張，並把目標市場放在了中國移民人口眾多的地區，如東南亞，東亞以及北美洲。
整體來看，特海國際的門店數量，從2019年的38家提高到2021年的94家，增長近1.5倍。其中門店數量增長最多的，來源於華人最多的東南亞地區，由20家提高到55家，增長為1.8倍，高於整體30%。
然而，被寄予厚望的東南亞地區，並沒有隨着門店的快速生長而開花結果——東南亞的門店變為了原來的2.8倍，收入僅僅增加了12%。另外，單店的每日銷售額也下降了，相較於2019年的2.6萬美元，2021年僅有1.5萬美元，降幅約60%。
在國內，海底撈一度無往不利的原因，是營收與利潤均隨着門店增長而增長。上市之初，海底撈每年的單店淨利潤約400萬，憑藉良好的單店模型，使得海底撈彷彿具備“開店越多賺錢越多”的魔力，資本市場也按照“預期開店數”給了海底撈天價估值。
但海底撈已在國內親自驗證了，隨着城市門店密度增加，消費者會被各個門店分流，從而使得單店經營出現下降。
在國內的語境中，還可以探討一些戰略上的問題，比如擴張與員工培養的錯配：海底撈員工的培養和晉升，有漫長的週期，少則六個月，長則一年。如此週期顯然跟不上擴張的腳步，而讓員工“趕鴨子上架”則會影響服務質量和品牌調性。
還可以説國內門店密度過高造成了分流，形成了三個和尚沒水喝的困局。
放到國外，在華人數量本就不多的情況下，門店自然對人流更敏感。在談服務質量和品牌調性之前，消費者總數就已經不夠用了。
倫敦一家海底撈，可能要全英國的留學生排着隊去吃才能盈利。
東南亞地區在三年間新開了35家門店，單店日銷售額卻從2.58萬美元暴跌至1.05萬美元，單用疫情影響來解釋顯然過於蒼白。
縱使歐美這樣的美食荒漠極易誕生麥當勞和必勝客這樣的超級連鎖品牌，但特海面對的還是已經吃了數十年海底撈的中國胃，在中國發生的品牌老化的問題，在海外又有何不同呢？
如果説國內還可以通過品牌的重塑和年輕化爭取回血一波，那麼海外的殘酷之處在於，特海出道的時候，就已經不年輕了。
04
尾聲説到餐飲本土化，全球第二大連鎖中餐館華府（P. F. Chang's）頗有發言權。
華府至今已在全美擁有200百家分店，它最大的特點是：看上去根本不像是一家中國餐館，反而和高端的西餐廳更為相似。它的佈置典雅大方，位置一般也不在華人街的路旁，在大型購物中心倒是經常看到。
而在它的菜單上，出現了包括生菜墨西哥卷、招牌炸雞和南瓜餃子在內的招牌菜，吸收了中國、日本的餐飲文化，同時由美國廚師創新開發。“美式中餐”，在中國食客眼裏是黑暗料理，在美國人看來可能地道而正宗。
從這個角度來看，做華人生意和本土化，本就是矛盾的。火鍋和漢堡&薯條，無法兼得。
特海國際要想本土化，那就不能成為第二個海底撈。畢竟在倫敦已經有黑人小哥來表演功夫面了，火鍋裏涮薯條又有何不可？
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