長安的成功絕不能簡單的歸結為產品的成功，歸根到底是方法論和戰略思想的成功。如果説長安成功是因為打造出了精品車型，那就是盲人摸象了。
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常言道，打江山容易守江山難，對於中國車企來講尤為如此。很多車企頻繁推出新車型，第一波攻勢兇猛，不過長則兩三年，短則幾個月便不再有什麼聲量。然後就會陷入車型停產的境地，甚至品牌都換掉，從頭再來，週而復始。
其實對於現在的汽車主機廠商而言，設計出一款各方面都過得去的車子在技術上難度並不大，因為有各種第三方技術公司可以利用，很多問題都有現成的解決方案。但設計出來是一回事，生產和銷售又是另一回事，如果想把一款車型打造成為車壇的常青樹，更是難上加難，對企業的管理能力提出了相當高的挑戰，需要絕對的綜合實力。
任何一個部門出了問題，都有一票否決的後果。如果生產部門控制不好良品率，這種影響不必多説；公關和市場部門不能貼合消費者的需求來傳播和傳遞利益，那麼其他部門相當於白費力；銷售或售後牛到讓消費者坐到了引擎蓋上來維權，對於一款中國品牌汽車來説更是毀滅性的打擊……
做好一個環節容易，做好全部環節難，持久如一地做好每個環節更是極具挑戰……於是，我們看到很多企業每次推出新車型以新的品牌和名稱來面對消費者，國企尤甚。
長安汽車董事長朱華榮
但，凡事都有例外。這一次，長安打破了怪圈，以凌厲而持久的攻勢改寫了“潛規則”。
2020年，長安第三次創業威力突顯，在疫情影響較大、車市下滑的逆境下，長安實現絕地反擊，完成了逆襲，確立了龍頭地位。數據表明，長安在2020年一直正增長，似乎黑天鵝未曾出現過。
更難能可貴的是，目前為止能同時把SUV和轎車都打造成車壇常青樹的中國車企，可能只有長安一家。CS75系列和逸動系列雙雙邁入中國車市生命力最長久的車系陣營。
逸動系列幾乎憑一己之力，向世界證明中國還有轎車工業。CS75也是在強手如林的SUV市場殺出了一條血路。它誕生之初，很多人都會覺得中國另一朵曇花要開了，沒有人能夠預料到長安把CS75系養成了四季青。
在疫情影響嚴重和車市下行的大環境下長安依然保持強勁態勢，讓人高看。不禁要問，長安如何能做到這一點？
長安一系列戰略措施，包括優化組織結構、革新生產流程和工藝、重塑客户服務體系等，全產業鏈的各個環節都有顯著提升，最後量變引發質變。
以CS75PLUS為例，內部立項時，項目組由高層領導親自掛帥，統領各個部門，整合資源，讓每一個環節都能達成設計目標。這是非常難得的，因為我們聽了太多工程部門和設計師以及產品經理鬧矛盾的故事。而長安利用國企執行率高的傳統優勢順利解決了這一點，最終為消費者呈現出了相對完美的產品。
在售後方面，長安高層極為注重聽取消費者的心聲。長安汽車董事長朱華榮甚至親自加入車主羣，聽取用户的反饋，以瞭解用户真實需求，及時發現問題，制定戰略改進工作流程。
哪個公司的領導能做到這一點？別説董事長，就是中層領導，願意花時間在網上和用户溝通的都很少——正是因為罕見，所以魅族的黃章當年在論壇裏和用户溝通的佳話至今被人津津樂道。
長安之所以能做到這一點，根本上在於長安第三次創業對企業進行了戰略重新定位，也就是要從汽車公司轉型為智能出行科技公司。傳統的理念下，汽車銷售是服務的終點，廠家和消費者的關係基本結束。而在新的戰略理念下，銷售是服務的起點，車企與用户的關係剛剛開始，聯繫更為緊密。
對於一家智能出行科技公司來講，關注的已經不單單是汽車這一硬件本身，而是要關注與客户出行需求相關的一切問題。車企的核心注意力也將從自身的利潤轉到客户價值。
當客户的出行服務被充分滿足，利益和價值能得到更充分的保障，就會對車企的產品、服務以及品牌、口碑產生積極的評價和影響，這時，企業的銷量、利潤等便成為新戰略理念的副產品，水到渠成。
於是，我們也能看到長安率先出台了各種勁爆的質保和保養政策，引領了行業的新風潮。但，這並不是每一家都能夠模仿的，因為這並不是一個售後政策的改變那麼簡單，而是企業戰略觀念的根本性轉變。客户思維、服務思維貫穿始終，才能夠實現這種價值的傳遞。
長安的新理念在UNI高端產品線中的進一步拓展。廣州車展現場，長安汽車總裁王俊宣佈開啓“UNI星球成長計劃”，邀請用户共建、共創產品和品牌以及出行方式。在即將上市的UNI-K上，一種全新的出行方式已經初具模型。
幾乎所有的廠家都在強調智能化，但是對於UNI-K來説，智能化不是目的，而是用户體驗升級的手段——客户思維下，落腳點絕不是技術本身，而是消費者利益。
打個比方，技術和產品思維下，消費者購物時，軟件會給消費者呈現極為豐富的產品，這導致一件100元的商品可能要花費1小時的時間去篩選和比較。
在用户思維下，當消費者打開購物軟件的那一瞬間，系統會自動的推薦最合適的一個給消費者進行選擇。而這種體驗系統會根據消費者的歷史消費習慣、喜好、近期的購買行為等數據進行精準的推送，直接把最合適的2~3個產品呈現在消費者面前，大幅節約時間，提升體驗。
功能和信息又多又豐富，在工程師眼中可能是技術先進的代表，但是對於用户來説不見得有用，甚至有可能是災難。對於UNI-K來説也是如此，堆料本身不是目的，體驗才是王道。
如前文所述，長安的新戰略下，銷售不是終點，而是起點。在這種思維下，UNI-K被賦予了強大的機器學習能力，根本目的是讓車主擁有更完善的出行服務。它可以根據車主的習慣、作息、行為方式、駕駛手法、搜索記錄等自動訓練車機系統，無論是導航路線、語音操控指令、內容呈現等軟件層面，還是座椅、動力系統等硬件層面，UNI-K智能系統都會讓車主感覺到舒服，而且越來越順。
形象一點來説，買車的那一刻，車子是“最差”的水平，後續每一天都能進化，都能進步，給人的體驗會越來越好。一輛對於車主來説價值不斷提升的UNI-K，會不會下一個爆款？
基礎體系建設好，為整個公司賦能，就會產生爆款頻出的局面，長安第三次創業和戰略轉型的威力可見一斑。長安的成功絕不能簡單的歸結為產品的成功，歸根到底是方法論和戰略思想的成功。如果説長安成功是因為打造出了精品車型，那就是盲人摸象了。
當然，長安的成功還有另一層意義，那就是打破了人們對國企的偏見。誰説國企造車不行，只不過是沒有合適的戰略以及靠譜的火車頭罷了。