CEO要為下一個轉角做準備，需要提前觀測到冰山。
中國車市在2018 年出現自1990 年以來的首次負增長，之後連續下跌，車市寒冬在2019 年Q4 終於有回暖跡象。但撞上了新冠疫情這隻“ 黑天鵝” ，2020 年Q1 市場再次陷入冰凍狀態。
車好多集團2019 年下半年開始強調盈利，在疫情來臨前已經完成組織調整，算是非常幸運。
楊浩湧在去年重新思考大資本去推動高增長這件事。因為像是Wework 、Uber 、OYO 幾家軟銀願景基金投資的超級獨角獸公司，在大體量時模型不收斂依然看不到盈利的徵兆，資本市場不再為這樣的故事買單。
作為軟銀重要的被投項目，車好多也感受到了這種外部壓力。當時車好多已經是行業絕對的第一名，公司到達的體量需要楊浩湧去做長期增長的考慮，CEO 必須正視和解決問題。
“ 公司早晚都要走向資本市場的。”
另外對車好多集團自身來説，體量仗已經打完了，沒有人再逼着公司一年要投二十億的廣告去跟對手競爭。楊浩湧認為，這時公司就需要去找到一個內外部的和諧。
“你的內部的商業模式，UE要自洽，然後UE模型在對外的時候要有足夠大的競爭力，在市場上能夠讓消費者還是堅定地選擇你。”
車好多旗下的瓜子在2019 年發起了“ 質量革命” ，在店和人兩大塊都做了調整，目的是為了優化模型、降本增效。後台職能團隊做了優化，業務前線去掉過度服務的人員，而門店內則將崗職“ 去枴棍” ；高級的嚴選大店進行一系列回調，保留經營狀況好的大店，營利吃緊的調整為大店拆小店的一城多店、店倉結合等。
調整之後讓瓜子的業務本身變得輕盈，專注服務真正有意向的客户，不再上非常多人做過度性的服務，讓公司的成本模型更加健康。節省下來的成本，又被投入到車況和車後市場裏，形成一個比較良性的循環。
毛豆業務在2018 年下半年也做過一次調整，從產品定位到全鏈條的降本提效，讓這個收益模型更健康。在做到一定規模後，毛豆先實現了階段型的盈利。
最終，2019 年Q4 車好多集團實現了整體盈利。
因為主要的調整工作在去年Q3 、Q4 已經完成，疫情期間車好多主要是做了些收尾的工作。疫情加劇了對中小企業的壓力，但同時流量和用户更加向頭部企業匯聚。疫情期間車好多沒有做廣告，依然獲得了較好的自然流量增長，“ 整個二手車APP 的日活已經回到跟去年較為接近的水平。”
今年五一假期剛結束，車好多集團宣佈完成 2 億美元的追加融資。投資方包括軟銀願景一期基金、紅杉資本中國基金， 最終 D 輪融資總額達到 17 億美元。
但是疫情對車好多的影響是打亂了車好多原本的發展計劃，聯合創始人白如冰的預計是“ 節奏推遲3 個月” 。
今年1 月份白如冰接管了車後業務，車好多的車後業務放棄了原本的重模式自營，轉而通過流量和訂單規模來撬動第三方合作店網絡，這是車好多從UE 模型轉到LTV 模型的一個轉折點，也將驗證集團協同的打法能否成為車好多的核心競爭力。
做好業務協同，釋放車後紅利，是車好多疫情後的戰略重點之一。除此之外，運營手段上從傳統的電銷開始往純線上運營轉型。更重要的是，如何在一系列人員調整和市場冰凍後，讓士氣回升。
業務和人員調整難免對公司內部士氣產生影響。白如冰説，希望通過這樣的一個變化，“ 讓我們優秀的人才能夠留下來，然後讓他去掙更多的錢。雖然我們人少，但是他的人效更高，然後他掙的錢也更多。”
同時，車好多準備發起一場疫情後反彈大戰。瓜子、毛豆、車後三條線的團隊都聚焦到業務本身，通過拆解指標目標、制定策略打法，讓大家一起上打個勝仗，給團隊注入強士氣。
“ 因為當企業有一個上升的明確態勢了，以前的問題可能都是短期的。”
業務上的調整背後反映出的是管理團隊的認知變化和戰略抉擇。2019 年車好多集團明確了許多事情，開始和行業傳統玩家協同，構建集團化作戰的能力，管理團隊越來越重視科學方法論，從要規模到要效率，從UE 模型轉向LTV 模型。
一、入場交學費：從做到C2C第一名到多模式全業務生態
1.1 對標美國CarMax，做成了中國“瓜子”
瓜子二手車不管是業務由來還是切入方式，都跟楊浩湧在趕集的經歷和經驗有巨大聯繫。
分類信息做到了信息層面，再創新要往下走做服務，O2O 也是2014 年市場上的關鍵詞。58 做到家服務，趕集選擇在垂直領域跟進，通過觀測詞條的熱度，選擇了做車。
2014 年12 月，“ 趕集好車” 帶着預計1 億美金的集團投入上線，做C2C 一站式交易業務，在北京試點了3 個月，然後迅速擴張到全國15 個城市。
楊浩湧在做瓜子之前花了1200 萬買了haoche.com 的域名，後來發現消費者覺得趕集好車是趕集的一個頻道。於是馬上啓動新域名，最後推遲2 周才上線。2015 年9 月6 日，換了www.guazi.com 的域名，打了第一波“ 瓜子” 的品牌廣告，這時候已經鋪了27 個城市的線下店。
二手車市場確實存在痛點。中國市場年交易1000 多萬台二手車，卻分散在15 萬家車商手裏，樂觀估計平均一台車45 天能賣掉。所以行業發展了三十多年，大多數小車商都停留在租6 個車位的鋪面。
對消費者而言，有兩層不透明，首先就供應鏈非常不透明，存在各種調錶整備，車商做不到規模化定價，又不能砸手裏，每次交易的價格也不透明。
瓜子的對標是CarMax ，但這家百億美金市值的美國二手車龍頭商業模式略顯複雜傳統，要自己培養買手大量看車，要自己選址開店和評估做關店調整，智能化的部分主要是定價能力，基於規則的專家系統。
CarMax 的毛利率整體保持穩定，多年以來均保持在13%-15% 之間，扣除營銷/ 場地/ 人員等的費用，大概有4% 的利潤，且跟互聯化結合不是很緊密。
曾經有很多VC 問楊浩湧： 國外往往是某一垂直領域的公司做得比較大，為什麼中國的分類信息公司比垂直領域的公司大這麼多？
楊浩湧的回答是：
“我覺得是打出來的。”
分類信息是互聯網流量思路，瓜子保留了一定趕集的肌肉記憶，雖然對標最貴的CarMax，但業務上做的更接近Beepi，想用互聯化的方式把行業打得不一樣。
瓜子的確成為了C2C 行業的一個拐點，去年亂翻書在《瓜子二手車，七個為什麼》裏總結過，“ 這是一個認知領先的創業者攜海量資本改變了行業競爭邏輯。”
對規模和供需的認知決定了資源的投入。瓜子一進入二手車就砸廣告做品牌，質疑聲不少—— 低頻行業為什麼要高頻打廣告？
這就需要判斷行業規模。每年10 億廣告需要單月交易量4 萬台才能break-even 。
當時C2C 人人車2015 年的全國月成交量還在2000 台左右，傳統線下門店比如淘車無憂月成交量大約1500-2000 台，瓜子2016 年量大一點，一年19.5 萬台，一台車1 萬元獲客成本，2017 年成交48.5 萬輛，到2019 年，單車獲客成本降到了2000 元，收斂的模型配合上了快速增長的規模，車均成本下降得很快。
認知領先也得到資本的支持，瓜子一輪輪拿錢，前面靠人脈，中間靠執行力，後面靠迭代找到正確方向。
C2C 是一個較有爭議的模式，但是靠楊浩湧的人脈，前幾輪紅杉、經緯堅定支持。到B 輪，通過在C2C 這一較窄的賽道上做到第一名，瓜子證明了自己的執行力，半年時間規模反超人人車，做到了人人車體量的兩倍多。
在和資本市場溝通時，管理者也開始主動溝通轉型，往保賣走。
今日資本徐新在趕集網最艱難的時期依然非常堅定支持楊浩湧，但她一直不太看好瓜子的C2C模式 ，認為公司不掌握定價權，撮合是流量生意，呈現不出來公司能力。楊浩湧也不去説服，公司2017 年3 月開始試驗保賣，試到9 月份保賣做得很好，週轉率和折價都控制得很好，今日資本這才入場。
1.2 二手車競爭勝負手：供給為王，先做規模
二手車是萬億市場，但大部分是線下的車商、4S 店，互聯網二手車交易渠道佔的比例很小。
二手車線上發展還在初步階段，目前主要有4 個參與者。
優信和人人車是瓜子階段性的對手，優信本來業務就不是C2C 的模型，被瓜子攪動後架着做市場投放，2016 到2018 這三年營銷方面投資累計支出56.74 億元，但獲客效果並不好，規模沒上去營銷就沉沒掉了。
人人車跟瓜子都做C2C ，但是楊浩湧更有競爭經驗，在分類信息的流量上堵住人人車，敢於挖人，在高度競爭的市場上做品牌有經驗，既能用成本打死口袋淺的對手，還能造就雙邊心智。
今天再覆盤，楊浩湧覺得“ 二手車是一個幸運的特殊賽道，沒有BAT 狙擊，競爭者資金規模小，而且賽道足夠大，不需要不斷掃描新機會，紮實做好業務就是數百億美金的公司” 。
大搜車和58 是市場上另外兩個參與者，還活着，有差異化，但是沒有證明過自己做交易的能力。大搜車大轉型了三次，從寄售到預售再到推薦模式，然而最後還是放棄了2C 業務，業務停留在信息系統的層面。
58 是瓜子的股東，而且相當放手的股東，沒有介入過運營，在2016 年瓜子自己廣告還沒立住的時候，58 的流量給了瓜子一些優勢，到2017 年下半年以後，瓜子自有交易入口建立起來，也就沒那麼依賴了。
回顧C2C 的競爭，頭部幾家公司都有迭代，但是最後勝出的還是瓜子，這裏面有三個勝負手。
第一個是先做規模還是效率？
瓜子的選擇是規模，這裏面有內部也有外部原因。
58 和趕集是“巷戰”、“消耗戰”，再創業，楊浩湧非常明確地表達過討厭“消耗戰”，所以 融資對楊浩湧是第一本位，要資金規模大，高舉高打，迅速結束戰鬥。
當然中間存在兩個誤判，需要新車來續講故事。
第一件事是10-20 億/ 年的市場投放，有先發優勢，但還不足以在這個市場中跟第二名拉開絕對差距。但這個市場容納不下更大的市場投放了。楊浩湧自己都説投20個億有點浪費。
為什麼沒拉開差距？
①早期瓜子的服務承接能力確實沒那麼強，廣告效果好，但轉化效果以及連帶的口碑效果有限；
②二手車這個市場太大，10億美金的體量不算啥，其他二手車商其實也融到了錢，並且跟進了投放策略。
③雖然二手車廣告戰最大戰果是加速合併，擠出中小車商，比如車易拍轉型失利，落到第三梯隊所以賣給大搜車，淘車無憂拿了淘車的錢。
第二件事是短期內二手車的市場容量沒有那麼大，嚴選店進一步規模化也有一定的不確定性。一直説靠規模取勝，但規模不夠怎麼辦？
亂翻書《瓜子二手車，七個為什麼》
回到商業本質，二手車身上有很多標籤，但本質是零售，零售依靠的是規模。亞馬遜飛輪在亞馬遜成立第一天肯定轉不起來，靠的是規模取勝。
所以外部來看，二手車行業很少有超過4 萬台車的公司，只有超過這個規模的平台，才有可能有規模效應，才能賺錢。因為供應鏈非常不透明，小體量時想追求一個正向現金流，只能不斷收縮城市，壓縮供給。
而CarMax 的核心是規模定價能力，需要大量真實數據，要算法判斷動銷優化週轉，必須有大規模的數據積累。
第二個是先做買家體驗還是先做賣家體驗？
二手市場和新品電商不同，要構建雙邊市場，但供給又由賣家決定。
瓜子在2016 年決定把流量和組織等資源全部投入在供給端，賣家體驗特別好，人人車則覺得買家體驗要好，和2017 年掛掉的Beepi 思路很像。後來瓜子做嚴選，做毛豆，雖然戰略層面都先確定買家客羣，但實操層面都還是專注在打開供給端。
車是低頻重決策，和房類似，鏈家也在做標準化供給。從案例研究的結論看，不管是標準還是非標，雙邊市場切入的核心點都在於要搞定供給：
二手車要做車供給和經銷商供給，二手房要做房源和中介服務者供給，教育領域要做好課程產品和教師供給，就連阿里巴巴的使命讓天下沒有難做的生意，屁股都是站在中小商家這一端的。
最後是先做金融還是先做後護？
瓜子選擇了先做金融，前CTO 張小沛做瓜子金融的負責人。2016 年7 月自營金融發放第一筆貸款，之後每個月保持了100% 的環比增長率，到2017 年4 月把規模做到了10 億人民幣。
不論車後還是其他創新業務，都需要交易作為登陸點。瓜子做交易時買賣沒有客户繞過平台，今天60-70% 的高價值精準流量是自己原生的，給創新業務提供了一個好的入口。金融也是平台和車商能力的差異，車商沒法自己做金融和保險，單一的商業模式得靠差價賺錢，是時間點的把握，而金融的本質就是時間和資金的錯配。
總的來説，在一個巨大市場中，你應該先考慮如何讓融資速度超過業務發展速度，而不是反過來。
為什麼這對多數其他賽道失效？
第二，經營無法規模經濟，比如教育行業穩定的優質師資無法通過資本獲得，再比如生鮮O2O 。
第三，沒有對後來者的准入門檻，比如共享單車。
而二手車恰好就是滿足三者的賽道。
1.3 瓜子C2C ：得到的和失去的
二手車C2C 已經幾乎沒有新進入者的機會了，任何一家公司都需要有巨大決心來打瓜子，需要大資本的支持，有幾十億美金的儲備，而且二手車對跨地域的大規模管理要求高，團隊需要有能力管理幾萬人。
而且誰後進來都要踩坑，你想在市場裏面有地位，所有瓜子踩過的坑你都要踩一遍。後進來的人會擠走前面人的份額，不受大家歡迎，所以成本越來越高：
從市場環境看，平台和車商要做博弈，涉及到很多人性的東西，二手車要求高信任，但法律法規又不健全，平台和車商競爭天然處在弱勢。表現在交易行為上，在賣家端車商可以做傾銷，在買家端車商會來搶奪優質供給。
而且平台本身的成本結構不規模經濟，瓜子做到二手車第一名時，單月三四萬台車，亂象也達到高峯。上門評估人員八千人，都要配備檢測設備，匹配大量供給，峯值時要免費評估430 萬台車。獲客上每年花10 個億，車均獲客成本做到最優，也不算一個經濟的成本。
C2C 第一是短期賬算不過來，收4% 佣金，但是平均帶看5-7 次才成交。第二對買賣兩邊體驗不友好，看車要約很多次，也看不到好車，都被小車商搗騰走了。
當然二手車本身仍然是一個萬億級別而且高速增長的賽道。經濟下行，但它的兩個長期驅動力不變：
汽車保有量上，中國現在 2.4 到 2.6 個億，美國是 3 億，按中國的地理結構做推導，中國的正常保有量在 4 到 5 億；
然後是車齡上，中國現在 4 到 5 年，美國一般 9 到 10 年，中國市場的車在 4 到 5 年後會出現一個二手車交易的高頻繁榮期，之前交易速度會慢一些。
所以汽車保有量的上升和車齡的變化會造就一個長期趨勢，把時間拉長到企業的長期發展裏，C2C 模式的彎路對瓜子做二手車還是有很大意義的。
CEO 楊浩湧和另外三個聯合創始人是做趕集做分類信息的，前CTO 張小沛之前在Hulu ，團隊本身沒有做交易的經驗，都是玩流量玩得很熟的團隊。沒有大宗物品交易而且還涉及大量線下的經驗，靠野心殺入二手車，是得交學費學習的。
楊浩湧形容自己最初切入C2C 以為可以“一馬平川”，以為分類信息廝殺的經驗和互聯網的方法可以迅速改造產業。
這其實是犯了經驗主義的錯誤，C2C 的彎路在今天成了團隊的一個教訓，在底層方法論上有震懾，要敬畏行業、相信科學。
“沒有中間商賺差價”和每年10 億的廣告投入，最後雖然沒能去掉中間商，但是有可複用階段性成果—— 構建起了雙邊市場，建立起了品牌，積累大量真實數據才能以此構建起來算法。
C2C 不碰供應鏈，是積累數據門檻最低的方法。後面轉型做嚴選，靠的就是大數據和機器學習的能力。
最後不論怎麼説，瓜子在C2C 做到了第一名。團隊給市場證明了執行力和銷售能力，可以用機制的迭代作為一個例子：
銷售和車的綁定機制上，最早是搶單制，銷售會優先搶好車，導致差的車沒人維護，後來改成車源的聯產承包責任制，再後來又改成管家服務。雖然一直在變，但瓜子的銷售還是最牛逼的，業內人對於線下銷售能力的評價是：瓜子＞普通車商＞優信＞人人車。
二、轉型迭代：模式調優和創新業務
2.1 自我革命：學習做線下學習做零售
C2C 是要幹掉中間商，保賣意味着瓜子成為了市場上最大的車商，開始拿資產，做嚴選意味着更重的模式，走向線下。2019 年9 月瓜子正式開放全國購開放平台，開始讓車商進入自己的生態，相當於部分推翻了2016-2017 年沒有中間商的道路設計。
二手車的交易平台本身是完全創新的，在全世界都沒有被規模化的實現，百億美金的CarMax 更接近傳統的線下連鎖，13%-15% 的毛利率，4% 的淨利潤，費用集中在營銷、場地、人員等。
純線上，從流量端切入做C2C ，最大的問題其實就是生態內車商佔比太高。做保賣嚴選不但提高了用户體驗，更固定住了供給。C2C 時車商能很容易地把優質供給搶走，現在嚴選生態內車商不到10% 。
當然嚴選也帶來把模型做正的機會，C2C 靠佣金賺不到錢，嚴選則能賣服務，百分之十幾的毛利，和cosco 一樣。
今天再看瓜子的B 輪到C 輪融資，保賣起了很大的作用。2017 年3 月份，瓜子開始試保賣，試到9 月份做得不錯，DST 和今日資本願意入場。騰訊2018 年初的投資，保賣已經將近2 萬台車了。2019 年春節搞定軟銀願景基金，瓜子保賣已經四五萬台一個月了，真的規模化了。
然後2018 年底，嚴選線下店規模化開出來了，這個業務形態就很接近CarMax 了，人效提升很明顯，同樣的銷售規模下，前線銷售人員從8000 人降到2000 人。瓜子號稱2018 年要開100 家店，1 年開這麼多家，還都是大店，基本是天文數字，結果確實做到了。
能做的原因是靠品牌和IT 系統：
二手車交易很區域化。比如車王，上海店賺錢其他不賺錢。淘車無憂，只在江蘇、安徽有店。主要是因為4S 體系是最大車源 長年政府管制限異地過户，非常本地化。所以像車易拍，擴張節奏是最早做華北，2013 年發力華東，2014-2015 年才有做華南和西南，基本上也就是打重點城市。
在中國這個分層市場中，基於市場結構來去判斷，究竟是農村包圍城市，還是城市包圍農村，永遠是勝負手級的認知。王興靠2-3線城市取勝，黃錚靠中低消費人羣崛起。瓜子滲透東北市場好於廣東市場是市場環境，但楊浩湧用縣城渠道來打毛豆新車，是底層認知驅動。
品牌可複製。瓜子早年快速覆蓋100 城市，大舉擴張下是分攤市場費用的邏輯。後來瓜子開店，大多很偏僻，確實是線上流量養活線下。
二手車是非標品，需要商品化，也就是車檢 選品定價。這個過程依賴IT 系統，美國最大二手車零售商CarMax 花4 年時間開7 家店，很長時間用來門店打樣、積累中後台，之後才放開手腳擴張的。早期投入6000 萬美元來開發迭代IT 系統，直到33 家店時才整體盈利。
《瓜子二手車，七個為什麼》
線上線下打通的零售有了雛形，毛豆也開始起來，一個比較完整的集團打法出來了—— 線上線下打通，新車二手車結合，同時團隊的能力體現出來了。
從業務角度看，營銷和品牌一直是瓜子的強項。在轉型之後，二手車有嚴選 全國購 拍賣三種模式，所有買賣家都有業務來承載，泛二手車流量可以有更好的流轉。
然後是數據智能的能力。CarMax 的IT 系統強，中國的二手車交易平台也都做了系統。在2016 年年底，瓜子總共120 個人的技術團隊裏，有超過一半的是做算法和數據的。要知道算法工程師是市場上薪酬最高的那一羣人，這種最初在算法上的投入已經和同賽道的公司有了差異化。最後保賣業務能做好選品和定價，有賴於之前打下來的規模。通過真實動銷和車況數據積累，做好選品來保持高週轉率，據稱瓜子的週轉天數是15~20 天，對比小車商是45 天，美國的CarMax 是57 天。
但是嚴選資產重，交易還發生在線下，瓜子有規模和數據智能的優勢，但免不了還要給產業交一波學費。傳統意義的信息互聯網不需要關注現金流和庫存這些東西，但是做C2B2C ，瓜子自己收車，假如2 萬台每月，週轉週期14 天，每台車十萬，光車的出入就有幾十億的資金佔款。
除了對現金流的要求，供應鏈仍然是一個問題。二手車交易即使實現從C 端規模化獲客，能夠覆蓋的市場範圍也比較有限，為提升車源與流量資源的利用率與流通效率，瓜子通過全國購開放平台與優質車商合作，為消費者提供更加豐富的二手車消費選擇。但受制於現有的二手車政策法規，面對部分隱瞞車況的情況，即使瓜子的檢測體系已經十分完備，仍無法避免極少數隱瞞車況等情況的出現。所以即使瓜子定價雖然做得好，但是商品本身標準化程度有待提高，離護城河還有距離。
嚴選要開店，瓜子第一波開的都是幾千平的大店，2018 年開了80 萬平米的店。但是用户看了覺得平台“黑心”才能這麼氣派，而且全國100 家店開完，數據證明開店跟實際成交沒有正相關，現在得考慮把店的面積縮小，店倉結合，大店拆小店，投入開店的幾十億人民幣也有學費成分。
亞馬遜是零售裏大家學習的對象，也是瓜子內部常研究的公司，因為它所做的事情，天然地要把資金使用效率擴大N 倍。重資產就要想辦法結構化資產，然後打包賣一個好價錢，拿回錢再滾下一波資產，車好多每次有債券融資的新聞，市場上的看衰聲不少，主要還是大眾和媒體對債券融資沒有股權那麼熟悉。
放下包袱做收車和線下零售，瓜子開始向各個對象學習：
產業裏的傳統玩家有巨大參考價值，比如中申集團，是“經銷商裏的戰鬥機”。2018 年，中申集團二手車交易量達到了54924 輛，同比增長了42.7% ，成了國內第二家千億規模經銷商集團，經營講體系化和標準規則，在經濟下行的時期能保持盈利水平，公司內部做了很多研究；C2B2C 本身和京東的採銷模式類似，車好多有一些前京東人，內部也關注和研究京東的採銷能力……
瓜子、毛豆的業務側其實是傳統行業，員工打着領帶穿西裝上班，對互聯網也在適應過程中，產研職責靠後，這些買手和銷售的來源是考驗公司的人才建設。除了趕集的底子，在運營體系和前線組織上，車好多需要借鑑有跨地域線下萬人團隊管理經驗的公司，所以內部會看美團整個運營體系和組織怎麼搭建。
前線組織則看鏈家。房和車都有明顯的淡旺季，不同時期前線激勵機制要求不同。楊浩湧2016 年就組織過去鏈家交流學習，當時覺得能管20 萬人，有它的一整套體系，但是車好多也不差，就這麼過了。後來深入研究產業，發現車和房的巨大相似性，不斷跟進學習，能反向推出了鏈家激勵機制前面十好幾版的迭代。
2.2 兩條腿走路：把不得不做的業務做成了
毛豆是一個相對獨立的業務，和瓜子共享財法税、技術、市場，但產品、運營、BD 是自己的。如果説瓜子在加速流通，那麼毛豆是拓寬觸達。
而且新車電商和融資租賃的商業模型，能更早地看到收斂趨勢。在車均收益上，毛豆本質是金融產品，跟二手車的交易收益不一樣，4 年48 期的產品能帶來非常高的單車收入。供應鏈上，瓜子C2C 的時候要7000 多人收車，現在毛豆本質上是融資租賃業務，變成了單邊市場，拿到主機廠的渠道，核心是在做獲客，車只是獲客載體。
在這個核心上，車好多團隊的迭代能力和執行力體現了出來：2017 年9 月，毛豆新車網上線，第二年2 月打了第一波的廣告，上了“ 一成首付開新車” 的廣告，但是消費者依然認為價格高—— 對車價本身的認知不清晰，毛豆是銀行合作貸款，利率高。而且毛豆還是融資租賃的模式，銷售很難跟消費者解釋，前線情緒低落，整體業務都有瓶頸。
廣告是外在表現，本質是內在驅動。遇到瓶頸做調整，毛豆先做用户畫像，明確客羣找定位，然後針對客羣做調整。產品上從平均15 萬單價的車拉到10 萬，渠道商從大城市堅定下沉四五線城市。投放上之前毛豆和瓜子都打分眾，後來毛豆停了五環內的投放，要“在縣城插滿紅旗”。在700 多個城市和縣區開了近1000 家店，然後廣告改成“首付3000 元起”。
這種戰略決策的路徑很明晰，從消費者痛點出發，鎖定客羣，評估市場，如果集團能力匹配，就可以數據驅動 品牌營銷進去改造和調優。所以毛豆兩年半以前看到場景，車好多後發，但是跑通了模式，規模上第二名的量是毛豆的1/3 ，效率上第二名還在虧錢。
從“組織能力溢出”的角度觀察，毛豆在競爭中的勝利有很大案例價值，因為在這個成功的創新業務裏，很難説原來瓜子二手車的能力有溢出。在架構設置之初，瓜子和毛豆兩邊業務是不交叉的，流量協同也沒有太花精力，因為客羣和商業模式不一樣，毛豆前期幾乎只借了瓜子一部分流量的好處。
但是創新業務除了“溢出”的時候要做，不得不做的時候也得硬着頭皮上。彈個車當時量起得很快，這種新車租賃在瓜子上游，屬於必須要做的業務。一開始用VP 當負責人沒做成，就換成聯合創始人兼CTO 來帶這個業務，可見決心。
2017 年做新車，前CTO 張小沛和CEO 楊浩湧吵過架，覺得二手車賣家會買新車，是一個置換邏輯。毛豆在供應鏈上做得不錯，但是車型不多，是後面發現瓜子的賣家買的需求很分散，很難集約化，在採購上沒有規模優勢，現在跑出來靠的是精選品類打透，用優勢SKU 往上游談，到今天這個規模才慢慢可以跟瓜子賣家做置換業務。
從業務環節看，二手車和新車上游都要拿到供給然後運輸和流通，需求端都需要匹配客户，中間都或多或少需要人的參與做撮合。按照傑弗裏摩爾那本《公司進化論》裏的觀點，屬於一個公司業務生命週期中的兩塊組成部分。兩個業務本身最終的護城河將來自車好多集團的協同，閉環的每一個環節效率高，才可能加起來效率高，最後才有規模效益。
去年毛豆開始開店時，管理團隊要求大家都看沃爾瑪、711 、costco 的幾本書。這些零售商的發展史印證了“規模才能帶來話語權”，毛豆2018 年開始做的時候連廠商的總監都見不到，得從經銷商那裏拿車。到2019年規模起來，才能按照cosco 做自有品牌的邏輯，跟五菱宏光做了第一版定製車，7 座7 萬元的五菱宏光大受好評：
2.3 為下一個轉角做準備，艦長需要提前觀測到冰山
車好多的管理團隊反思毛豆最初做不起來，一個結論就是組織能力不夠，還沒有良將如雲。車行業的創新業務本身是複雜的，負責人需要一定能力模型，而且得能在一個集團內調動很多資源，一個VP 肯定不夠。甚至可以説，創業公司內部做創新業務，不具備這兩點是一定失敗的。
張小沛把新車做了起來。但她是工程師背景，一開始是不懂營銷和線下的，是在車好多這個大熔爐裏鍛鍊成長起來的。開始做毛豆的時候，楊浩湧給她配了最厲害的銷售管理者，讓她能夠去專注做效率流程梳理。她在瓜子時是CTO ，到毛豆要帶幾千銷售團隊，之前瓜子開會，CTO 一在場，大家都很緊張，擔心發言不過關。這種領軍人物的高要求向下傳導，現在毛豆前線同事再開會，慢慢都會開始把發言變成提煉過的有邏輯的內容。
毛豆是車好多在二手車之外最成功的新業務。張小沛這個級別的內部人才，按照楊浩湧的説法：“根據班委的共識，目前瓜子內部能找到大概3-4 個人。”
遵循長期主義的企業，永遠在尋找和預先為下一個轉角做準備，需要做到四層：
第一層是足夠的戰略廣度，保證不要錯過，特別是不要錯過代際的變化，錯過市場經濟的變化，這需要廣度來保證。
第二層，在廣度覆蓋的基礎上去抓到一些點做深，必須把你關注這些點的縱向邏輯全部理解過關，把它梳理清楚。
第三層，必須配套你的戰略去形成你的組織/ 人才跟機制的改變。
第四層是執行。
楊浩湧的思考框架類似，認為業務迭代和組織變化的呼應本質是跟着用户走，用户決定商業模式，商業模式到最後需要內部組織調整去做配套。
這種配套需要人才梯隊做前提，楊浩湧也不斷思考阿里的機制，看幾萬人的組織能有效運轉和培養人才，企業不能靠空降兵，而是要打造一個體系，讓20 個人裏成長出來1 到2 個良將。
所以車好多內部持續做review 、團隊輪崗和人才盤點，也有高階人才組成的組織部，定期一起討論公司戰略、分享公司業務還定期請外國人做分享和討論。集團層面，車好多有委員會，負責人才培養和篩選、年終激勵考核，VP 升職和高級總監晉升也依照委員會討論結果，而不是CEO 意志。
但是外部條件侷限，產業互聯網的領頭羊企業在某個時刻會有認知侷限，會對傳統行業不斷交學費，車好多很多時候行大於想，基本上每年一半時間打仗，一半時間調整。互聯網人做線下，水土不服，碰了一頭灰，還是得按照行業基礎規律來走，錢多人員素質高可以短期起大規模，但是達到互聯網那種曲線很難。
外界覺得瓜子老是兩三月變一次，其實是因為太重線下的二手車業務獲得反饋數據慢，業務複雜度很高，牽扯產品、運營、流量、銷售管理和供應鏈。
楊浩湧自己總結，線下的數據決策“反射弧很長，反饋週期長”。做決策的互聯網人會不適應，因為一線跟總部之間有割裂，兩者之間的關係不是特別強的管理，會帶有一些巴結。一個動作下去，前線團隊必須要理解這個事，包括激勵和培訓都要跟上，才能見效。
形象點説，類似一艘船，船長給出左轉的命令，是需要過段時間才能轉過來的。但是看見冰山，總要有預案，而且最好有手段能系統地觀測到冰山。
在瓜子運營體系的迭代上，能觀測到這種趨勢—— 從經驗和手感，到方法論和系統，這樣才能更早觀測到冰山，船才能科學地轉向。
2016 年到2017 年，人才來源偏阿里中供，從趕集和外部調過來的，這個時候屬於瓜子運營體系的1.0 版本，偏經驗和手感，類似“人治”。到運營體系2.0 時代，一個典型的運營人才畫像是計算機專業和諮詢公司背景，整套機制朝方法論和系統化的方向轉，和美團的機制類似，本質是“相信科學，數據説話”。
業務迭代依賴人才和機制的迭代，薪酬是組織企業裏面很重要的一個模塊，瓜子今年大刀闊斧做裁員，沒被裁的年終獎也基本都沒了。而且2019 年底的調整和裁員不是針對基層的，中層高層也動，決策層下手不手軟。
2020 年初，車好多車後業務也換了管理者，接車後業務的是聯合創始人白如冰，他是趕集老人，負責品牌市場，養車業務之前也依靠從其他業務拼命導量，老人做新事，能更好調動內部資源和流量協同。
三、科學方法論：思想迭代和車好多的新增長曲線
3.1 從UE模型到LTV模型
2019 年Q4 ，車好多集團實現整體盈利。車好多的核心業務指向正從要GMV 到要毛利的方向轉變，這裏面既有外部因素，也有內部選擇。
宏觀來看，二手車賽道寬且長，過去企業和資本多，到今年資本市場變冷，汽車行業也遭遇下行，中國市場自從2017 年銷量到達2887.89 萬輛之後，連續2 年多都沒向上增長。軟銀在WeWork 和Uber 上的損失，作為一個事件標誌着資本市場的變化。
過去的企業家只要講三件事，第一賽道足夠大，第二增速足夠快，第三個我是行業第一，錢就來了，現在都需要考慮企業經營，要重視自己的盈利能力，需要考慮長期增長，正視未來走向資本市場的問題。
從企業內部看，瓜子打仗已經打完了，到了從做大到做強的階段，不能光變胖把肌肉弄沒了，團隊也一直在定2019 年Q4 要總體盈利的目標。過去的高度競爭市場裏，每年砸20 億廣告也是被動的，貴了的流量也得買，人效不夠得先加人，打的是一場“價格革命”，一切指標都向規模優化。現在第一次革命打完了，追求的是精細化運營的能力，單車要盈利。
當初瓜子進入二手車行業的初心是覺得市場的發展水平低，希望用互聯網平台化數字化改造。
第一階段的價格仗打完了，瓜子在2019 年底推出“質量革命”，準備單車投入3000 塊錢做整配保障等，支持七天無理由退車，滿足消費者新階段的痛點。UE 要自洽，而且對外要讓消費者堅定選擇你，不能光看競爭力，一味補貼。
同時，作為市場第一名，瓜子無形中也在影響行業的長期發展，比如説一線人員的培養。CarMax 做行業一個大抓手是自己培養買手，讓買手負責買車的全部過程，數據化考評，體系上培養更多的學徒大量地看車。瓜子在評估上有一些積累，過去衝規模，評估師幾千人的團隊，客户經常不在，評估師上門的效率不高，現在調優模式，用固定點評估，全國接近1000 個評估點，上門會收50 到100 元的費用，走上了一個更科學的模式。
一個更大的難題在前端銷售的管理，包括養車等服務的管理，仍然是行業非常頭痛的問題—— 平台對員工的抓手只有供應鏈和訂單，但是實際上的交易過程對總部來説不是可控的。二手車還好，合同有線上約束，但養車的支付和交易環節，跟總部訂單不是耦合的。很多來修車的整備的，車放店裏就走了，實際產生各種價格都在門店裏。瓜子現在明確要求車到店要做檢車。
另外，車好多的運營模式也正在發生改變。傳統的運營方式就是電銷，用户體驗沒那麼好。之前的都是從市場端買來電話號碼，通過品牌廣告和流量廣告搞來很多銷售線索，再把線索分發到各個區域裏，區域再去給客户打電話、邀約、見面、上門成交，整個流程希望能夠在兩三週內完成。但電銷這個邏輯它會有一些損耗，因為用户的決策可能沒有平台期望的這麼快。一般來説客户買一台車可能需要3~6 個月的決策期，他買車過程需要的時間比平台電銷流程會更長，按照之前的方式去跟用户溝通，強意向的客户可以轉化，弱意向的可能就會流失掉。
今天車好多會用在線化工具化的方法，多做一些社羣化的運營，通過社羣的方式把這些客户維繫住留存住。一個新客户會加到一個車好多的微信羣，然後銷售顧問會幫助他像專家一樣解答各種問題。在一個羣裏面留存下來，而不是之前打幾個電話説他沒有意向，就不再聯繫了。用户完成購車交易後，車好多會再引導客户加入到車後的服務羣裏面，平台會持續給他提供一些用車和保障的服務，也會聯合三方店加盟店給他提供各種福利，希望通過社羣的方式去留存客户服務長期的客户，而不是讓客户流失。
這些人效和管理的提升都是在追求效率時需要長期努力的問題。
3.2 新的增長點：從顛覆到共存和開放
瓜子做到二手車第一名，在全行業有6% 的市場份額，但這個生意的本質是零售，集中度可以再提高，瓜子佔10% ，但肯定不可能到80% 。
就像小米，在2014年是中國出貨量最大的智能手機，主要通過電商渠道售賣，雷軍在反思小米在2015年在線下被競爭對手超過時總結，“小米專注線上，但錯過了縣鄉市場的線下換機潮。電商只佔商品零售總額的10%，90%的人買東西還是在線下買。”
瓜子做到20% 的那一天，還有80% 的車是在市場上，消費者是通過車商在買賣的，怎麼讓他們能夠去更好地生存，而且更好地服務用户，是賽道頭部企業不得不思考的問題。
瓜子2019 年3 月開始試全國購，交易量持續9 個月增長，下半年月均環比增長40% 。2019 年9 月，瓜子推出全國購開放平台，接入第三方商户，與現有個人車源形成有效補充，瓜子面向全行業輸出優勢能力——檢則、定價、AI 智能應用、金融、保險、物流、交付等技術和服務能力。
這裏的邏輯類似大禹治水，瓜子以前和車商對抗，現在變成給車商做能力輸出。頭部企業希望對車商影響力逐漸變大，更大的話語權需要更多的幫助，比如瓜子提供的流量和定價、賠付等能力。另一方面，生態構建起來，也可以做調控，比如佣金低的給曝光，車況好的給曝光，這樣做運營，最終能讓商户優勝劣汰。
目前來看，全國購是瓜子最有希望的模式，真正能給車商提供賣貨渠道。開放平台 全國購，從自己收變成從車商那裏收，挑戰更大但是故事更成立，如果全國購成功，對產研來説核心就是增長和轉化。因為線下開店搞了這麼久，成本和資本要求還是太高，需要把資產變輕。車商存在的合理性在於，很多城市平台覆蓋不了，各地分散的成本結構太高。
按照官方的數據，現在已經接入6 萬 車商，相當於全國1/3 的車商在跟車好多合作：
瓜子是二手車市場絕對的第一名，但二手車特殊在用户少有復購。所以需要大幅度高飽和的廣告曝光，才能做這個低頻業務。連年累月的打廣告，形成認知後，瓜子就控了流量入口把搜索權力抓在了手裏，這時候讓車商接入開放平台來賣。瓜子具備車的鑑定能力，具備商品選品能力，產品能做到貨找人。
另一條腿，毛豆這個業務從一開始做新車沒有跟任何人做對，願意妥協和低調，跟廠家雙贏，在新車市場這個角色眾多的複雜市場起得很快，在下沉市場覆蓋了700 個城市和縣區。
這一方面源於瓜子二手車經歷過的挫折，集團的一個重要的總結是：“和行業的關係不是顛覆，而是共存”。
另一方面看，新車市場裏，毛豆的規模還太小太小。融租市場份額不到2% ，毛豆對上游還沒有顛覆的可能，依靠未來新的浪潮才有一點點可能性。在新造車運動這波玩家裏面，車好多投資了理想汽車。
所以從2019 年下半年開始，毛豆也開放加盟店。從成本結構看，也是因為原有模式佔用自有現金過多，需要外移和轉嫁。雖然毛豆之前獲得了崑山市政府提供的30 億元總部基地資金支持，但預計規模再擴大，自有現金是不夠的，需把壓款壓力外移。在業務拓展上，有機會從之前下沉市場、10 萬元單價、首付3000 元起、金融產品銷售賣法，通過合作轉變到一二線城市市場、15 萬元以上單價、賣產品的銷售方法。加上宏觀層面，市場整體購車需求下降，能拿到新車的經銷商也有動力去結盟來獲客和拓展交易渠道。
2020 年初的幾個月，車後業務也開始做開放。過去車後掙錢的是保險公司、配件廠、主機廠商和4S 店，幾十萬家路邊修車店反而不掙錢。車好多有大量車和流量，不管是自己交易平台上所有車都要整備，還是交易業務過程中銜接來保養，都能形成訂單，而單子在行業是可以被用來撬動海量的第三方門店網絡的稀缺資源。瓜子車後將類似互聯網化的經銷商平台，通過扶植加盟商做大市場增強自身服務能力。目前瓜子車後只有少量自營標準店，是用來了解行業細節，瞭解管控機制。真正起規模是靠三方門店為主，5 月底前車好多將新開1000 多家養車合作店。
亞馬遜和京東這種交易平台，做到一定規模，也都走向了開放。站在產業互聯網的浪潮裏，瓜子和貝殼找房也很相似，要在封閉和開放中找平衡，定價、金融和物流的能力是對抗出來的，流量能力也是，沒有這些能力是控制不了車商的。
原先自營的平台想要走向開放，對團隊要求特別高。需要平台做好頂層設計，還需要剋制，要將能賺的錢分出去。不斷思考這些問題：自己做什麼品類？定什麼價格？在綜合市場怎麼保證公平？怎麼保證撮合效率？嚴選在2019 年夏天之後確定一些品類不碰了，比如特別低端的車和豪華車不碰，讓給合作伙伴做。最後各個城市規則都不一樣，不同地域偏好的車系和磨損程度都不一樣，需要看合作伙伴擅長哪些車，開放平台要不斷測試和制定規則。
對毛豆來説，現有門店銷售人員如何在銷售流程更復雜，客户更懂車，而且提成更少的情況下推銷4S 店型號，是一個需要有更好配套機制解決的難題。
3.3 從經驗判斷到相信科學
車好多的管理團隊大多數是理工科背景、工程師背景，今天回首看創業初期，楊浩湧會覺得“自己過去為什麼會那樣做決策”。
比如2016 年，找了很多斯坦福CS 的人來做運營，但都不成功，這是深刻教訓，不能總覺得聰明的年輕人可以來解決問題。還有業務創新，今天的車好多更加專注在自上而下的戰略。但在2016/2017 年，公司內想推一個創新的東西，往往找一兩個聰明的年輕人來做來彙報給VP ，希望靠這種從下往上輸入的方式為公司注入創新元素，結果都不太理想。
整體上，不管創始人和管理團隊的思維方式，運營體系的搭建方式，還是做創新業務的方法，都在從經驗判斷升級和迴歸到科學方法論。
實操層面，第一步是先去收集信息。然後最難的是提出正確的問題，後面找答案的過程相對簡單。提問題需要的是科學方法論，設置假設，然後找觀測方式和指標，數據驗證，再迭代再逼近。一個例子是車好多集團在調研研究市場上投入了很多錢，和德勤、BDA 、益普索等多家諮詢公司持續合作。希望能夠在晴天修屋頂，在業務高速成長的過程中能意識到底層的問題，在業務狀況非常好的情況下自我進行大規模的調整。
迴歸商業，零售的本質是規模做大，然後才有博弈權。負的現金流是階段性的，一個產業在大變革的初期，重新制定行業規則的時候，一定要熬過來，才能把規模做大。
瓜子的前幾波迭代是成功的，初具規模，現在要真正深入行業，開放平台要和傳統線下非互聯網玩家打交道了。在數據智能的時代，線下的數據仍然不完整。瓜子在堅守長處，強調瓜子大腦，擅長的是基於數據做優化和分析，週轉週期遠比傳統車商短。同時還得要研究行業傳統玩家，這些公司天然敏感能感察到很多東西，比如車輛跨地域交易的路線圖，這些洞察是可以被數據化結構化的。
這也算回到了改變二手車行業的初衷。在數據智能上建立瓜子的優勢，同時願意變成一個“體”，和傳統玩家有協同。
但掌握科學方法論只是手段。科學精神的精髓是執着地求真求實，無休止去探尋事物的底層客觀規律的信念。
在最近的媒體採訪裏，楊浩湧説他現在思考最多的事情就是：
“我們今天干的更像一個實業，之前更偏信息化互聯網一些。今天我們做的其實是個實驗，互聯網改造傳統行業的實驗，因為消費者買到的不是信息，而是整個服務，以及車的實體。所以，這是個50∶50的東西，50%是你之前的商業模式，互聯網數據化給你帶來的優勢，還有50%是對這個行業深刻的理解。”