企業通常要經歷初創期、發展期、成熟期和衰退期四個階段，每個階段的戰略規劃、經營模式和人才需求等情況各不相同，由此導致股權激勵模式也有所不同，具體如圖所示。
企業發展的四個階段
1．初創期
初創期是企業技術創新和新產品試銷的階段。在此階段，企業的目標就是生存，無論是新產品還是新技術，都面臨着不被市場接受的風險。而且初創期的企業大多數都會遭遇資金匱乏、品牌認知度低、人才難招、管理混亂等局面，因此，這一階段企業的主要風險是技術風險、市場風險、資金風險和管理風險。
隨着生產供應鏈的延長和市場推廣的進行，初創期企業開始往良性方向發展，規模逐漸擴大，組織結構慢慢成型，管理制度日趨完善，內部權責更加明確。同時，員工的要求也在不斷提高，人才激勵問題逐漸擺上枱面。
處於初創期的企業可以綜合考慮對高層管理人員、核心技術人員、業務人員的依賴程度，在企業控制權不旁落的前提下，採用虛擬股票、限制性股票、員工持股計劃等激勵模式，以留住關鍵人才，穩定企業發展，安全度過生存期，具體如圖所示。
初創期企業的股權激勵模式
2．發展期
發展期是指企業規模擴大、營收增加的時期。在這一階段，企業除了大力開發新產品、提高產品知名度、進一步擴大市場佔有率以外，還要不斷完善企業內部管理機制，以防止因管理不當引發製造成本過高、財務失控、市場增長緩慢等風險。
企業在這一階段應該選擇力度較大的股權激勵模式，比如業績股票、員工持股計劃、期權激勵等，把對企業發展有重要作用的高管人員、核心技術人員和業務骨幹納入激勵範圍，使其與公司形成利益共同體，實現企業的快速持續發展，具體如圖所示。
發展期企業的股權激勵模式
3．成熟期
企業進入成熟期後，客户羣相對固定，營收穩定，此時的市場風險最小。但隨着市場上同類新產品的不斷湧現，競爭日趨激烈，企業市場增長速度放緩，庫存成本增加，價格戰成為重要的營銷策略。因此，降低成本和研發新產品將成為企業在這一階段的重點工作。這種情況下，企業實施股權激勵的首要目的是穩定骨幹人員，激勵他們更加努力地工作，同時還要考慮不給企業帶來太大的資金成本負擔。
在這個階段，企業可選擇業績股票、期權、股票增值權、延期支付等激勵模式，具體如圖所示。
成熟期企業的股權激勵模式
4．衰退期
當公司步入衰退階段，可能面臨銷售額明顯下降、生產能力嚴重過剩、市場份額不斷縮小、利潤大幅下降甚至連續虧損的局面。在這種情況下，很多企業不得不考慮裁員問題，但是仍要保留關鍵崗位的核心人員，此時，企業適合實施崗位分紅權的股權激勵模式。
有關各個發展階段的激勵模式選擇並沒有定論，企業可以根據激勵目的、股東意願、激勵成本、客觀環境靈活選擇，可以單獨使用或組合使用，以使激勵方案達到最佳效果。
例如，1990年，處於初創期的華為為了穩定創業團隊、獲取研發新產品所需的資金，採用了內部融資、員工持股的激勵模式。當時，華為員工和華為與各地客户成立的合資公司員工都有資格認購公司股份，參股的價格為每股10元，以税後利潤的15％作為股權分紅，只要是進入公司滿一年的員工都可認購公司股票，一般用員工的年度獎金購買，如果新員工的年度獎金不夠購買派發的股票額，公司可以幫助員工獲得銀行貸款以購買股權。
通過這種方式，華為緩解了公司現金流緊張的局面，增強了員工的歸屬感，穩住了創業團隊。1995年，華為銷售收益達到15億元人民幣；1998年，華為將市場拓展到我國各大主要城市。
2000年，為了獲得持續快速發展，華為實行了名為“虛擬受限股”的期權制度。得到虛擬股票的激勵對象，可以據此享有一定的分紅權和股價升值權。同時，華為公司還實施了一系列新的股權激勵政策：新員工不再派發長期不變一元一股的股票；老員工的股票也逐漸轉化為期股；以後員工從期權中獲得收益的大頭不再是固定的分紅，而是期股所對應的企業淨資產的增值部分。
“虛擬受限股”計劃和新的股權激勵政策比原來的方式更加合理，拉開了員工之間的收入差距，使激勵機制從“普惠原則”向“重點激勵”轉變，留住了核心人才，保證了企業管理層對企業的控制權，更加適合發展階段的華為。