編輯導讀：人員激勵是績效薪酬管理中不可忽視的一個環節，這對於數據分析師的指標測算也起到了關鍵作用。本文作者從自己實際工作實踐出發，梳理總結了人員激勵方案需要遵守的幾個原則，與大家分享。
之前已經論述過精細化運營管理在競爭激烈的市場中對於保命的作用，以及一個常見的電話銷售或電話催收職場的指標分解實務。
近期對於抖音及其他短視頻軟件的沉迷，使我多多少少意識到，推薦系統和強悍的算法，以及ASR/NLP等技術的引用，的確可能成為重人力經營模式最後的喪鐘。
但基於各類互聯網公司的起家故事，從網遊、到電商、到娛樂等等，在技術能重構某種生產關係之前，基於產品營銷的人、貨、場理論，人力是沒有良好的觸達方式之前，最好的觸達方式。
例如遊戲爭雄時代各家公司的網吧聯絡員，打車大戰期間滴滴在北京西站駐點的程序員，百團大戰期間永遠在商圈的渠道管理人，等等。因此可能,指標分解、重人力職場的精細化運營等，還是有些它的生存空間的。
在第二家公司時，也有之前從同一家公司中“畢業”的朋友。對於當時所看到的，生產團隊績效薪酬方案的不匹配，給之前常規的前線管理抓手所帶來的不便。KPI訂好了之後，績效薪酬方案的設置是否符合原來的構想，才是是否能達成的重中之重。
一、精細化運營與HR的交叉對於人力管理領域的知識，大都停留在‘N支柱’，什麼SCC/HRBP/OC等等名詞上。
與HR大佬打交道的過程中，覺得唯一能肉眼可見的為公司創造一定價值的角色和職責，應該是HRBP，或者稱‘人員管理崗’。在重人力職場經營中，兩者之間的工作是會有明顯交叉的。
竊以為數據分析師是應當與HRBP保持一定的密切聯繫，利用雙方不同的知識儲備和範疇，以推理出新的火花的。
對於數據分析師而言，更多關注KPI達成、預警指標達成情況、效率指標的提升或下降；對於HRBP而言，可能需要關注人員的穩定性，處理人員上的問題，推動人員設置符合預期規劃等等。
儘管都為中後台崗位，但總體而言，感覺數據分析師更像是秀才，而HRBP是兵。幾乎完全不同的職責出發點，會帶來衝突的同時，也會帶來一些新的點。
二、人員激勵方案的重要性毋庸諱言，任何一個人的工作，都是為了賺取生存資料和自我價值的探尋。在生活壓力較大的情況下，自我價值探尋的需求會變得越來越小。
更多的薪酬對於重人力職場的工作效率和激勵作用不需多説。我記憶極為尤深的，是當年在某五百強供職時，在激勵方案上，一個[折標係數]的調整，使該產品在月環比上10倍的達成。
在這個話題上，竊以為經常性會存在兩個誤區，一個叫做‘不管我事’誤區、一個叫做‘二極管’誤區。
‘不關我事’誤區：
對於數據分析師而言，要對指標的設置、合理性、監控和預警負責，對於HRBP而言，要對指標的達成、人員的穩定性負責。
多個角色共同負責一個職責，其實反而就代表沒有人負責這個職責，即‘法不責眾’原則。即所有人都對業績達成負責，結果業績達成就沒有人負責，按上一篇文章的説法，即負責人士不清晰。
‘二極管’誤區：
在薪酬方案上，經常存在‘非黑即白’的現象，即要麼過度慷慨，過度鼓勵前線人力造假、湊指標的傾向。
如果公司較小，本事就是一錘子買賣，做完這把明天倒閉，問題不大；要麼過度吝嗇，或者HR部門想不出太好的方案，在薪酬方案上加上太多遲到、抽煙等等私德上的限制。
吐槽一句，每個人在職場上，都是出售自己的長處來賺錢，而不是來公司把自己錘鍊成聖人。此類的薪酬方案除了暴露人員管理的無能，也沒有什麼作用。
同理，除常規薪酬方案外，還有臨時項目上的激勵方案，大水漫灌和扣扣索索的二極管誤區。
儘管如此重要，結合之前工作實踐，【人員激勵】，在大部分公司，都是三不管地帶。
我覺得這個問題，可以部分回答數據分析崗，【我的指標測算的沒問題，為什麼就是達不成】的疑問，也可以部分回答HRBP，【這個指標是拍屁股算出來的嗎，嚇得大部分人都離職了】的疑問。
三、人員激勵，我所認為的幾個原則對於人員激勵，我認為要尊重以下幾個原則，當然這些原則難以去論證合理性，也難以去引用文章來佐證必要性。
只是我在工作中與其他崗位的衝突合作，讓我覺得如下幾個原則重要：
- 只要是和人相關的指標，都會被作假；
- 不論前線人員通過任何方式達成了他們的目標，如果在事前沒有禁止，就需要乾乾脆脆的給；
- 不要將私德問題放在薪酬方案中，除非有明確證據證明對業務的影響；
- 設計方案的人，是要對整體的達成負責，而不是一個部分 ；
- 相信前線在錢的激勵下的創造力；
最喜歡的各類騷詞裏面，讓能聽到炮火的人呼叫炮火，算一條。但是聽到炮火的人往往不知道戰場的全貌。
與此同時的是，甚至部分指戰員也不清楚全貌。在所見過的績效方案中，其實是真的可以看出來”文明”級別的區別的。
按“文明”的發展歷程，梳理脈絡如下：
1. 石器時代達成業績*某個比例
常規的小公司或者完全做銷售不做產品的公司基本如此。此類風格應用效果最佳的，是早年間各類保險公司。
因保險公司可能高達百分之六十/七十的渠道費用，擁有充沛的空間讓整個鏈條上的所有人多贏，除了客户之外。此類方案，可能是最受銷售崗所歡迎的，所見即所得的薪酬方案。
然而據實而論，此類方案對前線潛力的“鼓勵”仍然有所欠缺：
- 此類方案往往無法兼顧到老人的利益，容易使他們產生倦怠；
- 此類方案往往公司不會給任何資源，將資源全部依賴在人員身上，往往會成為事業部的瓶頸；
- 此類方案，會隱含着嚴重的道德風險，如業績造假、搶客户等。吞下含毒的業績，也早晚報應在事業部身上。
底薪+達成業績*某個比例*紅藍黃線
大部分公司停留在此類方案中，即除了設置一條紅黃藍線之外，仍然採用簡單的業績乘以某個比例的方式。相對於無法智能化和系統化的業務來説，此類方案也是最終的方案了。
但此類方案，其實是很難談論到“管理”這個概念的；團隊長或者現場經理，除了強制“派送”業績外，對於前線員工的控制毫無抓手。
很容易看到，一年到頭，最後整體業績沒達成後，各個團隊間互相指責，但解決不了問題的情況。
3. 工業時代底薪+達成業績*月業績要求*某個比例*紅黃藍線*整體業績達成折標係數
較好的公司會在這類方案中。即除了基本薪酬、達成業績、比例、不可觸碰的紅線外，加上了一層整體業績達成的折標係數，理論上講，好處是強迫前線管理層將整體業績達成考量在內。
但是如果前線管理缺乏抓手的話，此類方案可能會引起一線員工反覆。
4. 現代前線員工：分級別底薪+達成業績*某個比例*紅黃藍線*月業績要求*基礎工作量要求+整體業績達成Bonus包
團隊長：分級別底薪+分團隊業績達成*名單資源利用情況*客單情況
還是要祭出這張經典的圖：
進入線上經營時代之後，大部分的客户的初步觸達及篩選，往往是依賴客户畫像/KYC等工具的，依靠人肉手工一個個去尋找客户，往往效率非常低下。
與此同時，大部分的工作也開始依賴至少是WEB端的系統軟件，因此日常工作量的衡量和進一步壓榨也成為可能。再與此同時，客户量的逐漸累加，使得二八定律更為明顯,發掘高價值客户復購的可能是必由之路。
因此，一個完美的配合前線精細化運營的績效薪酬方案，應當分為兩個Level:作業人員和管理人員。對於作業人員，需要最簡化地使其只需要關注簡單的三指標
- 代表日常作業強度的指標，如標準通時、通次、有效通話時長及解決量。
- 代表日常作業成效的指標，如業績達成
- 代表業務合規的指標，如投訴率，投訴量等
至於管理人員，在績效方案中，其實是可以將其稍微從單獨的一城一池的得失中解脱出來的。所謂不謀全局者，不足謀一域；或曰，存人失地，人地皆存等。
前線管理人員的指標應該完全由整體指標的達成來約束。而不是某個個人的指標達成。對於前線管理人員，需要關注整體相關的指標：
- 整體業績達成情況
- 整體業務合規情況
- 客户名單資源利用率或稱“翻枱率”
- 客户客單價等情況
基於系統，基於良好的數據監控，更基於良好的指標分解。才能建立一個合理的評價標準，才能衡量一個業務的好壞。才能將業務中，所有的“子項目”、“工作”，按照需求劃分。所謂守正出奇，從數據分析師的角度來説，這個可能是唯一的績效方案設置的正道了吧。
也只有在日常做了諸多的精細的數據分析、做過精細的指標分解，才會知道，在整體業績達成評價、名單資源利用情況中，怎麼樣的一個數值設置才是合理的。用遊戲的角度去想，數據分析師可能是”公司經營”這個遊戲中，最專業的“數值策劃”了。
五、最後的碎碎念行文習慣，會在文章最後以實務方式展現一個案例，以便大家理解。
但是本次很難去掌握一個講述的尺度，在不涉及保密的同時，能講清楚故事。
原理和經驗是不牽扯什麼秘密的，那也只能講一講原理和經驗了。
本文由 @肥柴周 原創發佈於人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載
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