出品｜虎嗅大商業組
作者｜房煜 虎嗅主筆
題圖｜受訪者
生鮮零售棋到中盤，社區生鮮店似乎漸漸成為標配。且不説此前的MINI業態，生鮮傳奇、誼品生鮮、錢大媽等創業連鎖品牌最近一年也都處於加速發展的狀態。
最近，有媒體曝出一直主打生鮮自提櫃的食行生鮮，已經低調推出自己的社區生鮮店一年有餘，目前門店經營狀況良好。值得注意的是，這個新業務線的嘗試也經歷了疫情的考驗。食行生鮮對虎嗅表示，目前食行在蘇州運營的線下社區生鮮店共有8家，年內計劃共開出100家。
當然，現在的生鮮零售已經很難嚴格的區分線上和線下，線上獲客線下交付是常態。最本質的分水嶺就是是否開店。不過，最近還有一條消息，一直以社區生鮮店的模式全國快速擴張的錢大媽最近註冊了自己的電子商務公司“錢小鮮”，錢小鮮究竟是什麼模樣，外界還不得而知。
再往前追溯，一直低調發展的美團買菜，起初也在不同城市分別採取了前置倉和到店自提兩種模式。而一直以自有供應鏈出色著稱的永輝，除了大家熟悉的永輝MINI，最近又推出了永輝菜市，相當於回到了“商户集合平台”的菜場模式。
最近一段時間這些社區生鮮領域令人眼花聊亂的操作，似乎很難用一句話概括，開店還是不開店，只是一個表象，真正的特點在於，幾乎所有聚焦社區生鮮的企業，都在嘗試“兩條腿”走路，即推出至少兩種或兩種以上的模式來深耕社區。
虎嗅認為，可以借用中國經濟史上一個非常有名的概念來總結，即社區生鮮的“雙軌制”。而這背後究竟代表了哪些趨勢，值得研究。
生鮮自提櫃的模式和社區團購有相似之處，核心都是先有訂單後有銷售，這樣銷售模式更為精準，也能夠減少因為銷售預測不準帶來的損耗。從過去的發展看，堅持這一模式的食行生鮮一直以蘇州大本營為核心，堅持區域深耕，發展也比較穩定。
食行生鮮為什麼要在自提櫃模式運營八年之後開線下店？這背後是否暗含着生鮮零售的一些新變化？
雙管齊下
對於開線下店的原因，食行生鮮創始人、CEO張洪良書面回覆虎嗅表示表示：“從宏觀上，我們調研發現，雖然消費者購買生鮮的習慣逐漸在向線上遷移，但速度沒那麼快，目前大多數消費羣體還是通過線下購買生鮮的，而且他們對於去家門口的生鮮店購買蔬果的趨勢在增強。”
此外，張洪良還指出，食行生鮮能夠兩種模式並行，是具備了打通線上線下融合的能力和優勢。“經過8年的沉澱，食行線上商品庫有1萬多的sku數，線上業務是平台幫助消費者進行選擇，而相對而言線下業務供應鏈對商品品相的要求更低，因為線下店是把商品的選擇權給到了消費者。”
張洪良提到的兩個特點值得注意，即多數人還是家門口就近買“果蔬”。此外，線下店的核心是“把選擇權還給消費者”。
第一點表明，經過疫情的教育，在生鮮這樣的基礎消費，社區是核心場景。人們越來越不會為了一日三餐而捨近求遠，去湊人流量的熱鬧。這也是基於社區的模式持續受到追捧的原因，不光是社區店，還有社區團購。
第二，不能説線上消費就沒有選擇權，而是當人們基於社區思考自己的購物需求時，整個生活的節奏會慢下來，人們會有耐心去“逛”一家店，因為也用不了多少時間，從而刺激更多的即時性購買行為。
據瞭解，食行生鮮門店面積在100平以下，“家門口的生鮮大賣場。”品相豐富，讓消費者在家門口就能一站式買齊。蔬菜作為日常消費剛需品，在門店的sku規模中佔比最高，尤其是消費頻次更高的葉菜類，是門店經營的主要商品。食行社區生鮮店的品類定位是“不用挑的放心菜。”
而且，在確定社區生鮮店定位之前，食行也試過菜場店，最終從便捷性等多角度衡量，最終決定做社區店。在門店規模上，經過反覆打磨，最後將核心門店規模確定為100平左右。而有本地自媒體觀察後透露，食行生鮮社區店的SKU在800以上，目前食行生鮮門店平均每日淨利潤保持在1500 ～2000元以上，單店單月成本3萬左右，單店一共需要4名員工，包括上貨店員和店長。
綜合以上信息也可以看出，雖然主打生鮮，面積不大，但是食行生鮮的SKU數量和品類寬度要大於錢大媽這樣的社區店。也會涉及一些廚房場景相關的生活用品，高頻和低頻相結合。
對於和已有自提櫃之間的關係，食行生鮮指出：線下店業務會對食行已有商業模式進行有效補充，包括對即時性消費場景的補充，以及對供應鏈端商品的採購和冷鏈配送方面的補充。消費者可以在線上購買，小區自提櫃取菜，也可以到店直接購買，消費場景更加多樣化。有意思的是，在某些面積較大的社區，不排除自提櫃和社區店同時存在。
也就是説，對於食行生鮮來説，什麼模式不重要，重要的是，吃透社區場景。這對於同行會有什麼啓發？
重建社區模型
虎嗅認為，無論是先有自提櫃或者線上電商模式，再去鋪線下門店；還是反過來，先做線下，再通過社區團購擴大流量池，過去會認為關鍵點是如何做全渠道和數字化，即所謂的線上線下融合。但是這一認知現在可能需要迭代了。
如果我們回到一些基本邏輯，會發現過去零售業對於市場的理解，有一些常見的維度。城市維度，一線二線三線；有商圈維度，核心商圈，社區商圈；也有業態的維度，比如便利店的單店模型應該是怎樣，大賣場的又應該是怎樣的，標準超市社區超市是怎樣的，都有一套對應的邏輯和知識體系。
但是到了社區場景以後，其實無論是本來做零售的老兵還是跨界而來的力量，其實你會發現總體上還是一通亂戰，八仙過海各顯神通，各種新模式新提法也不少。所以才有本文所説的雙軌制，甚至多軌制。但是其實目前也沒有誰能拿出完全具有普遍説服力的模式。問題在哪裏？虎嗅認為，關鍵是社區的差異化，在過去的分析維度裏，無法對應。
簡單説，過去中國零售業分析市場，要麼顆粒度太大，以城市為單位。要麼顆粒度太小，又直接跳到了單店模型。做零售業重視單店模型當然是對的，不重視單店模型的公司，沒死也在去死的路上。但是問題是，今天的消費者是被強大的電商平台和社交平台教育了快十年的消費者，同時生鮮又是一個品牌集中度低、高度非標的大類，僅僅依靠好位置開幾個店去了解本地的消費者，得到的反饋很可能是片面的。
也許更好的辦法，是想法建立新的生鮮社區模型，既不是基於城市，也不是基於單個點位（門店、前置倉、自提點、自提櫃等等），來建立自己的數據模型，而是真正基於社區的用户維度，來建立數據模型。就像百貨購物中心行業過去對商圈的研究一樣。
真正的基於社區用户來構建模型，意味着還要放棄以我為主的思考方式。過去，對於開店的人來説，進店的才是顧客，門外走過的都不算。對於線上平台也是，註冊的才算。但是如果真正基於社區考慮問題，那就是要從用户的角度出發，先看有哪些需求，再考慮用什麼業態去滿足需求。
其實無論是線上平台還是線下實體網點，本質上都是給社區居民提供基礎生活服務的網絡，至於是天網和地網，這個形式本身可能並不説明什麼問題，如果網眼過大，什麼網絡也都會有漏網之魚。當然一種做法就是儘可能的補網，將網點的密度做到極致。
但是生鮮這個生意的難度在於，它是個存量生意，它其實自古有之，至少是伴隨着城市的誕生，就一定有對應的解決方案。所以它不存在絕對的空白市場和新大陸，像找準機會先發制人做出絕對的密度，難度很大。其次，由於生鮮零售持續的火熱，除了已有玩家的擴張，不斷有資本、新玩家強勢進入。最近，跨界而來的寶能生鮮計劃在全國開10000家門店的計劃，也讓不少人吃了一驚。最新消息是，廣州、深圳的目標就是2000家，直指錢大媽的大本營。
先不説1萬家的目標是否現實，取法其上得乎其中，可以想象的是適合開社區生鮮的物業很可能又會迎來一輪水漲船高。這還沒有考慮主打線上的生鮮前置倉以及互聯網巨頭的進攻。一言以蔽之，小店密度重要，但是當下這個市場已經沒有給任何單一玩家實現“密度”的時間窗口期了，任何一個二線城市的社區，可能都是海陸空生鮮“三國殺”。你中有我、我中有你。
如果要舉個例子，最典型的戰場恰恰是疫情起初最嚴重的武漢市。
最近業內已經得到消息，美團買菜經過一段時間試水，開始戰略性放棄。要知道，疫情期間，美團買菜團隊都沒有撤出，堅守武漢，打出了不錯的口碑。現在武漢“開城”了，當地的美團買菜前置倉卻要關閉了，據瞭解，美團優選將接棒繼續在武漢經營。不過，從架構上講，美團買菜和美團優選是“兩支隊伍”。
美團買菜決定放棄武漢的原因有很多，但是開城後武漢生鮮市場競爭無比激烈是不爭的事實。拼多多最近推出多多買菜，第一站就有武漢。華南的前置倉超市樸樸超市最近也在武漢開倉。錢大媽今年3月開了第一家門店，據説4月底門店銷售過百萬元。連阿里都在武漢設立了100個“餓了麼買菜”的自提點。説武漢的社區生鮮戰場已呈“焦土”，並不為過。
在所有玩家都在拼命織網的時候，既然無法苛求網眼的大小，多建幾張網還是來得及的。線上+線下、門店+社區團購、全網流量+私域流量，都可以嘗試。但是多建網並不是一次新的流量遊戲，在多建幾張網的同時，或許冷靜的玩家才會時刻提醒自己：
重要的不是流量，重要的是社區模型。
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