文 | 有牛財經，作者 | 黑桃與長劍
印度最大的連鎖酒店初創企業OYO，最近似乎又將斬獲一輪新的融資。
據路透社援引知情人士訊息稱，微軟正在就投資OYO一事展開深入談判，目前對OYO的估值為90億美元。該名知情人士表示，本次交易的具體事項可能會在接下來幾周公布。
這早已不是OYO的頭一輪融資，僅僅是在今年，它就已經連續拿下三輪融資。再放眼前幾年，除了疫情對酒店業造成嚴重衝擊、資本市場遇冷的2020年外，OYO幾乎保持著每年一到兩次融資的規律，足見它有多討投資人歡心。
但另一方面，隨著OYO的上市流程越走越遠，它的各種弊病也勢必要暴露在聚光燈下接受檢驗。服務不周、轉型緩慢……這些缺點對OYO在各地市場，尤其是在中國市場上的擴張產生了相當大的不利影響。上市之後，OYO能否填補這些致命漏洞仍然是未知數。
圖片來自Yandex
來自印度下沉市場的酒店帝國與很多在大企業中打拼一番再出走打拼的創業者不同，OYO創始人裡特什·阿加瓦爾（Ritesh Agarwal）從小就抱著在酒店業做出一番事業的夢想。為此，他在大學期間潛心研究連鎖經濟型酒店的創業思路，還走訪許多酒店實地調研，以瞭解使用者有哪些需求和期許。
對於阿加瓦爾這樣一無所有的大學生來說，要想進入酒店這樣的重資產行業簡直是天方夜譚，幸運的是，已經有不少投資界人士對他的想法表現出興趣。阿加瓦爾先是拿到了PayPal創始人彼得·蒂爾的專屬獎學金，又獲得了光速創投印度合夥人貝珠爾·索馬亞（Bejul Somaia）的青睞。在後者的幫助下，OYO的雛形在印度古爾岡的一家小酒店中誕生了。
阿加瓦爾夢想中的酒店帝國並非基於自營，相反，OYO的模式是透過對碎片化單體酒店的整合，解決其在品牌、成本、人才、渠道等方面的資源困境，幫助它們提高運營效率並增加收入。某種意義上來說，OYO模式是OTA與傳統酒店品牌的融合——既能進行客源匯入、消化、保證業主酒店的入住率，又能以輕改造方式保持產品統一，進而提高品牌溢價。
在酒店連鎖化程度偏低、中低檔單體酒店橫行的印度，OYO的模式對於廣大酒店業主來說極有誘惑力。短短几年內，就有數千家無品牌印度酒店轉投OYO的懷抱。
成功在本國市場建立霸權地位後，OYO開始將目光投向海外。2017年11月，OYO正式踏入中國市場，阿加瓦爾為了“接地氣”，還給自己起了一箇中國名字“李泰熙”。兩年後，OYO又先後在東南亞、美國和歐洲市場紮下了根。彼時，其估值已高達100億美元，酒店數量超過4.5萬家，房間量超過100萬間，位列全球第三。
中為裡特什·阿加瓦爾，圖片來自Yandex
OYO能實現如此快速的擴張，其模式的確起到了重要作用，但若是沒有股東們的鼎力相助，OYO跑馬圈地的發展模式恐怕維持不了多久。
上文已經提到，OYO幾乎每年都能拿到一至兩輪融資，其中數額最大的一次發生在2018年8月，那輪融資由老股東軟銀集團、光速創投、紅杉資本等聯合發起，數額高達10億美元。算上今年7月的6.6億元TLB融資，其融資輪數已經達到14輪，總融資額超過25億美元。
投資OYO，微軟圖什麼？業界普遍認為，微軟本輪投資將拉開OYO上市的序幕，此前就有訊息稱，該公司的IPO將在年底前完成。另據科技媒體TechCrunch早些時候援引知情人士的訊息，OYO接受微軟投資後很有可能會轉向後者的雲服務。
值得注意的是，微軟並非頭一回投資與衣食住行相關的初創公司。早在2017年，微軟就已投資了有“印度版京東”之稱的Flipkart，今年4月，它又參投了美國食品技術初創公司Eat Just，這家公司以其植物蛋製品而聞名，目前其銷售網路已擴張到美國的1.7萬家零售店。
此外，微軟還在今年收購了不少雲技術領域的初創公司，例如Suplari——這是一家提供“支出情報”（Spend Intelligence）資訊以協助供應商管理支出的服務供應商，並創造了業內首個Spend智慧雲。這之前，微軟還將兩家網路安全創企RiskIQ、CloudKnox收入麾下。
如果說收購RiskIQ、CloudKnox、Suplari是為了強化微軟雲業務的實力，那麼對OYO、Eat Just這些生活、消費領域公司展開投資就是微軟擴張雲業務版圖的表現。
從微軟二季度財報來看，其智慧雲部門營收達173.75億美元，較去年同期增長30%，運營利潤則為77.87億美元。截止目前，智慧雲業務已經連續六個季度位列微軟第一大收入來源。
可以想見，透過投資“說服”OYO等初創公司投入微軟雲業務的懷抱，能夠讓其盈利能力及規模繼續增長，最終成長到足以挑戰亞馬遜AWS的地步。目前，微軟的Azure佔據全球雲計算市場的19%，亞馬遜AWS則佔據32%，但考慮到後者近期利潤率下降，業績承壓的現狀，全球第一大雲服務商寶座的易主時刻或許會比我們想象中更早到來。
“瘦身”後的OYO能否轉型成功？微軟固然可以從這場合作中獲利頗豐，但對於OYO來說，新一筆投資還遠遠無法讓它安下心來——這幾年來，它經歷的挫折實在太多，以至於必須要靠大股東輸血才能維持經營。
根據OYO釋出的2019財年財報，其年度總營收為9.51億美元，較上一財年增長了4.5倍之多。但另一方面，OYO的虧損也同樣驚人，單財年淨虧損3.35億美元，同比暴增6.1倍。這無疑暴露出了一個問題：OYO並沒有找到可靠的造血模式，且仍踐行著燒錢換規模的打法。
如此野蠻打法在這個時代早已行不通，一度跌入低谷的Uber、Wework就是很好的例子——當資本樂意投錢，業務也順風順水時，它們的故事就能講下去，可一旦某個環節出問題……，其主業輕則倒退數年，重則全面崩盤。
對於OYO來說，這個出問題的環節在於它過分注重規模化擴張，從而忽視了服務和內部管理，無論是對業主還是對顧客都是如此。在中國市場上，OYO的經營模式早已引起諸多加盟業主和消費者的不滿，今年1月，就有部分維權業主衝入OYO中國公司抗議其加盟條款存在霸王協議、變相欺詐等問題。在黑貓投訴平臺上，也能找到大量針對OYO的投訴。
吃過虧後，OYO已經意識到其服務問題，並開始做出調整。在大股東軟銀的催促下，OYO退出了歐美市場，並且終止了與拉美地區的合作。取而代之的，是更加具備針對性的新業務——今年6月底，OYO在印度、印尼等市場推出新品牌Collection O，定位中高階精品酒店。
很顯然，發力中高階有助於OYO重建此前被拉低的服務質量，依託已有的品牌聲譽提升溢價能力。同時，高階商務酒店的利潤空間也較中低端酒店更大，有利於OYO補足虧損漏洞。
但問題在於，國際上發力中高階精品酒店的集團不在少數，例如萬豪旗下的The Luxury Collection、Autograph Collection和Tribute Portfolio，以及希爾頓旗下Curio、Tapestry Collection等。這些酒店品牌主打設計感，以吸引那些追求獨特體驗的顧客。
相比這些對手，OYO還未能建立起自身獨有的設計與服務護城河，如果在環境、服務、設計、體驗等方面都沒有達到標準的情況下自我定位為高階酒店，只會令品牌聲譽進一步受損。如何從下沉市場走向精品和高階？這無疑是OYO上市後要面對的一大問題。