來源丨經緯創投（ID：matrixpartnerschina）
作者丨經緯創投億萬筆記
頭圖丨圖蟲創意
編者按：
本文源自經緯億萬創業營於四月底在線上進行的一場座談會，座談會圍繞“如何緩解一號位的焦慮”展開。隨著疫情起伏，全國有些城市進入封閉和靜態管理的節奏，所在城市的創業公司不得不進入線上辦公、遠端管理的“新常態”。很多創業者在這個時期或多或少都有著焦慮感，或源於業務，或源於組織，或源於對未來不可見的保守判斷。 有近兩百位億萬同學和經緯被投公司參加。在會上，不少同學傾訴了最近的不易，但更多是積極交流自己應對艱難的心得，如億萬的理念一樣，從最實戰的角度分享自己的解法，抱團取暖。 經緯張穎和原華為人力副總裁吳建國老師也參與了本場座談會，對大家的問題提出建議，為大家的討論給出總結。本文為本次座談會交流內容的精編，因部分涉及公司實際經營資訊，有刪減脫敏。本文主要揀選了以下問題進行總結： 1. 當下環境，是否應當心態積極，樂觀以待？2. 當下環境，是否應當底線思維，全面防守？3. 如何向團隊，尤其是高管團隊傳達危機感？4. 組織最佳化是否是必須？如若必要，該如何做？ 經緯張穎：今天座談會的核心主題是如何應對焦慮，這也是這段時間我自己覺得對企業的一號位來講，重要性至少排前三的事情。我最近密集和眾多創始人做了交流，情況有好有壞，多數公司調整了短期內的增長預期。 除了業務受損帶來的壓力之外，焦慮也來源於其他的方方面面，這裡我也總結了一下，大家可以對照自身，看看是否和自己的情況有印證，只有找到原因，才能從根本上緩解焦慮。 原因一：以前跑得太快，沒有及時建立洞察組織狀況的機制，導致大家開始遠端辦公之後管理失靈，對遠端工作的效率和產出也有極大的不安全感，甚至是自我懷疑。 原因二：短短一年前融資還非常順利，在瞬間進入不可抗的環境變化後，對發展失去了掌控感。這源於很多CEO和企業都比較年輕，沒有經歷過完整的大起伏週期，也未能從中建立領導者應有的認知和應對挫折的韌性。 原因三：過往都是創始人自己扛著壓力，沒有將危機意識有效傳遞給團隊，在這個關鍵時刻，能分憂解難，或真正理解企業壓力的團隊人員非常少。 原因四：之前所有時間都花在擴充套件業務，做好增速，忽視了對團隊凝聚力的不斷提升，以及士氣的不斷凝鍊。 這些問題其實是很多公司一直以來存在的，只不過因為疫情的影響，在大家必須慢下來的現在，被放大了。而這些之前很多創始人因為跑得快，走得順，而有意或無意忽視掉的問題在被放大之後，進而也放大了創始人的焦慮。 這些問題其實才是公司發展的關鍵瓶頸，就算現在的環境是好的，如果不加以改善遲早也會因為別的問題爆發。這也是欲要成就一家偉大公司的必經之路，就是真的穿越過週期，真的在危機中解決一些過往的短板和不足。用自己經過熬煉的更有韌性的領導力，帶著經過淬火的團隊，以更加強悍的組織力去迎來一個更可以期待的新發展時期。 所以，今天這場會，希望我們的主基調是談當前自身遇到的一些切實問題，來從同學和老師這裡求證；或者是分享自己應對當前困難的一些切實方法，給其他有共性問題的同學做借鑑。用我們的群策群力，去做一場真正對解決問題有價值的交流。 Q1：在目前的環境下仍然選擇積極的市場投入，是否過於樂觀了？某頭部智慧家居品牌創始人：我們最近比較密集討論的是短期戰略方向的調整，目前有三個選項： 第一是非常保守，把有些之前決定投的費用都砍掉，包括市場費用，做好銷售下降的準備，以確保利潤為目的。第二是相對保守，不調整預算，費用做適當控制。第三是相對激進，內部費用能砍都砍掉，但要加大市場的支援和投入，確保合作伙伴不出問題。 經過多番的討論，最後團隊還是選擇了比較積極的做法，在嚴格控制公司內部費用的前提下，繼續去做大市場，力求保持整個體系的勢能。這個判斷的前提是我們的現金流儲備還可以，暫時不會有生存問題，終端資料相比去年仍然是增長的，所以做了積極的選擇。 但我們仍有擔心和困惑，就是這個選擇會不會過於樂觀？很多公司在這個時刻的選擇都是偏保守的，那我們的短期戰略調整是否也應該以保守為主？ 吳建國：我建議不要用樂觀或者悲觀來定義你們的戰略選擇。我們要相信企業的實際掌舵人對行業本身的洞見，畢竟只有身處行業中的人才能知道當前的真實情況是如何的。外部的人是沒法定義你們的選擇是對還是錯的。但是，我們可以透過一些更加細緻的措施，讓你們的戰略更穩妥，更有保障。 首先，要進一步縮短戰略覆盤調整的週期。變化是不可預知的，疫情的影響是不可預知的，那我們的戰略覆盤和調整就要有更高的頻率，從固定靶變成移動靶。當你們的戰略在短期內成為了移動靶，那你們根據自身行業感知做出積極或防守的選擇，就不會有過多的焦慮，因為你可以快速調整。就像你說的，你們有三個選擇，短期內如果確實出現問題，那就積極調整，核心是頻率要快，反應要快。 其次，資源投入的取捨要更加明確。這點其實聽你的敘述，你已經在控制公司內部的費用了。但我想說的是，你們不僅要把資源向前端傾斜，做好你們的現金流，也要向優質的人力資本傾斜。如果你不想在這個時間點吐故納新，那就根據你們的業務重點去調整激勵側重，對30%的優秀員工增加激勵，讓能為公司帶來活力的人更有凝聚力和戰鬥力。 經緯張穎：吳老師的建議還是很實際的，我相信大多數公司也已經在縮短戰略覆盤週期，和做出資源優化了。但是在激勵上，大家也可以嘗試更加細分一些，想盡一切辦法激勵那些能扛著公司往前走的人，甚至可以細化到激勵前20%或10%，讓他們真正地在這段時間裡面發揮最大的能量，同時讓公司在財務上沒有太多損失的基礎上變得更好。 Q2：在目前的環境下，基於極端的底線思維做判斷，是否過於悲觀了？某領先的MRO平臺創始人：我先分享一下我們當前的一些應對措施，再提問。今年我們受到的影響還是比較大的，物流斷了，這對很多電商和線上業務都會有影響，我們4月份的目標完成度很低。針對這一情況，我們做了如下應對： 第一個應對，其實是我們在這波疫情開始前，在去年就全力推動的，就是從上至下把工資結構調整為固定與浮動薪資結合的模式，去年調整的時候有很大的阻力，但是現在看來還是很有意義的。實行浮動工資結構後，員工可能會誤以為公司要在工資上打折扣，這時如果只靠打雞血式宣貫是不行的，要從工資結構和實際支付上讓大家感受到可以拿到更多的錢。另外，高管和員工在這件事上的溝通很多時候是不充分的，可能他們自己也不接受這個制度，這時就需要創始人自己來做溝通，只要你們過往公司的經營中是足夠坦誠和賞罰分明的，那大部分人最後都是可以理解的，所以溝通要做好。第二個應對，我們用了三個公式來做自我衡量，來去具象化我們的底線思維，這裡也介紹給大家：公式一：現金/固定工資支出，得出現金能支撐的時間，這個公式的目的是力求存活，去在極端情況下來看我們能存活多長的時間。就我們公司來說，按照這個公式，我們保留了48個月的底線現金。公式二：固定工資支出/人數，即人均到手工資，這個公式的目的是儲存有生力量，這個會分成管理層、研發團隊、前線團隊來分別計算。如果我要保留比較優秀的人才，他的到手工資必須要得到保障。公式三：總毛利/人數，得出的是人均毛利，這個資料很少有人會看，我們的目的是要用這個公式來尋找機會，要聚焦所有人的力量把人均毛收入、利潤提高上來。講完我的應對，其實我最大的困惑也就比較明顯了，就是我們所有的應對都是基於未來會是下行週期的判斷來做的，甚至有種我們從陣地戰變成了游擊戰，從進攻轉為全面防禦的感覺，那我對於未來的判斷是否過於悲觀了？ 經緯張穎：我們都是創業公司，核心訴求還是要發展。如果這時在底層的心態上就從進攻轉為防禦，那就失去意義了。我自己的狀態是全力以赴去準備未來三年，其實還是一個進攻狀態。最近一段時間，監管和政策也在不斷調整，積極的訊號也在不斷釋放。再往遠看一點，複雜的國際大背景可能會是常態，疫情帶來的生活改變也可能會長伴，但我們也不能走向極端的保守。因為本身我們創業者就是一群不保守的人，我們是一幫為了自己的事業敢於付出，敢於夢想，敢於挑戰的人。這個時候，我們要去做的應該是儘可能平衡，在進攻端和防禦端都做出調整，可以底線思維，但也心態積極。 吳建國：我完全認同進攻模式，但是進攻的目標和進攻策略必然要做調整。因為未來幾年不確定性的增強是確定的。至少未來有一兩年，增長模式和增長速度可能會和以前不一樣。 所以我很認同張穎總剛才講的底線思維，但心態積極，辦法總比困難多。那接下來我講幾個操作要點。第一，人效是衡量發展狀況的關鍵，收入除以平均人數是每個公司需要去審視的一個重要資料。同時，對於絕大多數的收入型業務，收入除以平均人數增長10%是底線。 第二，當整個行業業務都出現下滑的時候，把絕對指標改成可比指標，比如我降低30%，但是我的競爭對手降低50%，那我的團隊就是非常棒的，用可比指標取代絕對指標是優秀企業應對下行趨勢的通用模式。 同時，大家一定要在心底清楚，保守策略不是轉向全面防禦，而是調整進攻的節奏和目標。在2002年華為第一次負增長的時候，任正非說，要“冬天去北極”，在危機狀況下，公司組織能力上的問題才會充分暴露出來，我們可以藉此機會苦練內功，贏取未來。Q3：如何有效提升研發團隊的效率？某領先的自動駕駛公司創始人：疫情下，因為物流的緊張，無人駕駛有了較高的需求，這段時間我們也在積極進行響應。但我們行業的研發成本非常高，專案是否有價效比，員工是否接得住，我們都需要審慎考量。所以我關注的兩個問題就是，怎麼才能持續帶動研發團隊，提高平均人效？現在很多員工被隔離在家，大家見不到面的情況下，怎樣透過有效溝通讓大家更有積極性？ 吳建國：高科技企業研發人員的人數與工資佔比都很高，同時也是最難管理的群體。他們往往技術導向，而非使用者或客戶導向，在人際理解與溝通上也不佔優勢。回到問題本身上來，研發團隊效率的提升主要還是要靠提升研發團隊領導的管理能力來實現，有三個要點： 第一，解決組織的問題，為研發團隊領導配強的HRBP，形成與業務領導的優勢互補，幫助他解決組織最佳化、人才選拔、動力激發和人才培養等方面的問題。第二，透過培訓賦能研發領導，快速提升氛圍營造、人才激勵和人際交往的能力。第三，開啟技術專業晉升發展通道，除了股權期權等物質激勵之外，為研發團隊的中堅力量提供成長激勵。不要多了一個蹩腳的管理者，少了一個技術大拿。 針對遠端辦公效率的問題，對一般的企業來說，效率降低50%非常正常，只降低30%算是很不錯的結果了。那麼提升遠端辦公效率，也有三個關鍵點： 第一，趁此機會把目標管理做得再紮實一些，因為異地辦公的過程管理是很難實現的，也就是你們的看不見，這種看不見也會帶來焦慮感。所以就要更加強調目標管理，做好目標的數字化，網路化的分解（上下左右對齊），OKR是一個可以輔助實現的工具。第二，增加線上會議的頻率和質量。先增加頻率，再增加質量。注意，不是讓大家開馬拉松會議，而是能在時間上做壓縮，每次會議就是解決重要問題。增加會議頻率的同時，只要做好事先準備、議題聚焦、會後跟進，會議質量提升一倍是絕對能做到的。 第三，遠端辦公也是個很好的人才識別機會，你可以很自然地從目標完成情況、資訊溝通情況等方面，識別出公司哪些人是自帶驅動力的，並把躺平摸魚的南郭先生給鑑別出來。Q4：空降高管業務體感不強怎麼辦？產品HRBP和區域HRBP如何協同工作？某頭部長租公寓創始人：我們公司雖然不是保供企業，但是我們在為保供企業的員工提供生活和防疫保障，維持了幾萬人的吃住。很艱難，但也堅持下來了，我們做了這些事情來應對，看是否能給其他公司一些參考：第一，成立疫情防控小組。我們創業公司有必要成立針對疫情的小組，責任明確，才好動作。形成高管與線下業務融合，所有高管帶4-5人下到門店，幫助解決物資調配、核酸檢測和外界溝通的問題。還要為住客們提供心理輔導，緩解恐慌。第二，預算調整。評估疫情可能對戰略專案和預算經營指標造成的影響，重新調整了戰略，然後根據戰略調整組織。第三，流程再造。過去幾年，我們公司很多業務流程是打補丁加上去的，相信很多創業公司也是如此，那趁著當下很多業務停滯的狀態，做流程重塑是可能給整個業務帶來煥新的生命力的。與此同時，做好271的勝任力評估與淘汰，以及流程合併、崗位合併。第四，重整會議管理。在我司，所有線上會議要提前三天出大通知，做好相關議題推送，參會人員準備資料，所有參會者都必須發言，這樣能提升會議質量和效率。第五，直接傳達PlanB，而不是焦慮。在我們直面危機的情況下，我釋放的所有資訊都是在當下我們的PlanB是什麼，以及如何做，從沒有去渲染危機和風險，這才是最能穩定軍心的做法。