前言：
2014年
樓市遇冷，渠道部萌芽階段
2015年和2016年
樓市上揚，渠道部成了“雞肋”，可有可無；
2017年初
樓市遇冷，渠道終於被領導重視，可惜不知道怎麼玩；
2017年中到年末
樓市更冷，渠道的表現不盡人意，領導又陷入疑慮，只能強壓指標；
2018年初
領導貌似對渠道寄予厚望，但依然給不了你任何建議……
那是因為——
真正懂渠道營銷的人太少了，對渠道的理解過於狹隘；
公司的體制不完全支持靈活的渠道動作；
渠道的動作還停留在“派單電call競品攔截”
渠道思維沒有與時俱進
一.渠道概述
1.何為渠道：
就是找到並挖掘出意向客户的部門——營銷總手上 大小王之一
2.渠道工作的基本邏輯：
在一定的市場熱度下（策劃相關）
通過適當的手段（渠道戰術）
挖掘出精準客户（項目價值點説辭）
引導至案場（帶訪説辭）
促成成交（銷售相關）
形象的比喻：
在黎巴嫩有一種捕魚方法，叫做“炸藥捕魚”，就是把炸藥扔到湖裏，引爆之後，成千上萬的魚受到驚嚇後，跳到船上來或者漁網裏。
這就是最形象的邏輯分工：
策劃負責“炸湖”
渠道負責“撈魚”
銷售負責“宰殺”
少了任何一個環節，捕魚都會很費勁
分工的意義在於專注，專注，才能更加專業
3.渠道基本編制：
區域渠道負責人-單項目渠道經理-渠道主管-渠道專員（非編+正編）
兩種模型：
A.設立在項目的渠道團隊
優勢：更好地緊跟項目節點，跟銷售策劃團隊配合更加緊密
缺點：渠道動作偏浮躁，存在內耗，人員變動頻繁，不利於培養人才
適合設立在銷售難度較高的二三線城市，環滬-環深-環京
B.設立在平台的渠道團隊
優勢：獲取的支持力度更大，渠道動作大局觀較好，渠道資源利用效率較高
缺點：難以緊跟項目節點，跟項目上的團隊基本沒有配合，轉化率不高
適合北京上海杭州等銷售難度較小的大城市，項目單獨養一個渠道團隊，開銷較大
4.渠道生存的土壤
第一、公司自上而下的重視（保證渠道的生存環境）；
第二、靈活快速的補給線（保證渠道人員的積極性）；詳解，大多數公司的渠道團隊死於此
第三、管控制度（保證渠道工作的高效和方向）；
第四、激勵制度（根據貢獻值，注意銷售團隊跟渠道團隊的利益平衡）
5.渠道的兩種主流模式
融創／龍湖／碧桂園模式詳解
1.以人為本：
特徵：“人才”是核心競爭力，體系不重要。可以獲取高收入是一大特點
以融創、碧桂園等公司的渠道團隊為代表，人海戰術，瘋狂招聘，形形色色各種人都有，通過戰績淘汰進行區分，高佣金高獎金高提點，渠道人員收入差距可以無限大。
大浪淘沙之後，每個項目都會剩幾個“國寶級”渠道，收入高的可怕，一般挖不走。一旦挖走，項目損失慘重，離職人員普遍被高職或者情懷挖走。
評價：
在這種體制下，新人較難適應，人員流動性極高，穩定下來的渠道人員普遍具備一定的生存技能，且收入較高，晉升極快。
成交為唯一導向，渠道的成績要的是短期且看得見的成交，因此“唯利是圖”“掛單現象”層出不窮，案場內耗較為嚴重。
需要注意的就是員工普遍企業歸屬感較弱，對於金錢十分敏感，發的少+發的慢，是致命的。
所以在這文化之下，制度上的改革意義都不大，一切都是以人為本，做好薪酬體系的調研，確保行業領先的薪酬，發放及時，則渠道穩固發展。
拿融創來舉例：
項目上渠道一般設置3個渠道團隊，由3名渠道經理來負責（一般不設中介分銷組，融創比較對自己團隊更自信）
渠道內部設三級制：經理-主管-專員
一般渠道經理（參考年薪50w-80w）下轄3名渠道主管（參考年薪30-40w），每名渠道主管下轄5-10名渠道專員（參考年薪10-15w）。
為什麼是5-10名一個區間範圍？
一方面，成績優異的渠道主管，公司會給較多的編制，成績較差的渠道主管，專員會被制度給淘汰掉；
另一方面，案場靈活設置區間，在案場需要大量客儲的時候，則要求渠道團隊大量招聘，反之，則設置較高的淘汰機制來控制人員成本。
-----渠道主管1名A------渠道專員5-10名
渠道經理 -----渠道主管1名B------渠道專員5-10名
-----渠道主管1名C------渠道專員5-10名
渠道經理的職能就是：根據項目節點、客户地圖進行統籌指揮
靈活指揮三個小組的工作職能：
比如項目前期需要項目大量曝光，則安排主管A以及主管B同時帶組進行巡展工作，主管C擅長資源圈層，則負責精準拓客；
到了項目中期需要集中衝刺開盤蓄客，則安排小組A進行競品攔截，小組B負責電call，小組C負責大單團購。如果小組B內部有人不適合電call，則會跟小組A進行人員互換，用於忠於一個職能（專注才能確保主管的關注點放在一條線上，才能快速出成果）
渠道主管的職責就是：根據所分配的條線工作進行深耕
比如被安排到巡展的任務，則去踩點各大小區以及商場，尋找最合適的展點，組織展點説辭以及制定指標；電call，搜尋高質量話單，組織小組內部進行説辭考核演練；大客户，搜尋項目附近的重點資源，進行點對點傳播....
最後強調一點，這種狼性文化的背景下，最令人着迷的地方在於：英雄主義。整個公司自上而下對於有突出業績的員工是極為尊重的，甚至是崇拜，這對於優秀人才的心理滿足是一種極大的附加值。
2.以體系為本
特徵：“制度”才是核心競爭力，人才不那麼重要。情懷是一大特點
以龍湖、仁恆等公司的渠道團隊為代表，順口溜：“尖刀、二炮、大客户”。管理層根據節點頻繁調整渠道制度來管理。
龍湖：人員一般以在校大學生為主，打雞血，洗企業文化，戰鬥力不俗。成交沒有佣金，以獎金的形式發放，收入普遍不高（因為體制是核心競爭力）
仁恆：核心是大客户團隊，老業主老帶新為主的渠道體制。離開誰都無所謂，離職人員普遍因為沒有成就感或者收入而離職。
評價：
在這種體制下，新人較容易適應，員工具備較強的企業歸屬感，所以儘管收入不高，但是人員流動性較低。
成交+過程雙向導向，渠道跟銷售部、策劃部等其他部門的配合度很高，為了項目的獎金池，渠道可以階段性放棄“看的見的成果”，為項目去做推廣。
需要注意的是，很難留住能力較強的員工，因為收入差距拉不大，且最重要的是，個人成就感較弱。
拿龍湖來舉例：
渠道團隊由渠道經理（參考年薪50w），渠道主管（參考年薪30w），部分全職的渠道專員（參考年薪10-15w）以及大多數的兼職大學生（80-150元一天）構成。
項目上一般分為四大模塊：
二炮（一般由15-30人的兼職大學生組成的電call中心，有專業的呼叫設備以及固定的辦公場所）；
尖刀（10-15人的兼職大學生組成的巡展團隊，外展點安放）；
大客户（全職渠道專員加部分兼職大學生，負責組織大客户活動，較為初級）
偶爾會有中介對接組，每個模塊有個渠道專員來帶領大學生來工作，專員負責招聘、培訓大學生，主管負責統籌這幾條線，渠道經理一般負責多項目的渠道團隊。
渠道人員的成交，無佣金，只有在項目開盤業績出色的情況下有開盤獎金，金額由項目銷售經理來制定。
------渠道專員（二炮組）
渠道經理-----渠道主管 ------渠道專員（尖刀組）
------渠道專員（大客户）
二、渠道戰術詳解
1.基本戰術
房地產渠道的手法無外乎就8種：派單、電話邀約、渠道公司合作、中介分銷、外展點、資源合作、競品攔截和老帶新。
8種渠道戰術詳解
所以市面上的90%的渠道負責人，接手一個項目的時候，大都不問三七二十一，8種武器統統用上，自以為就掌握了渠道的核心要義。
其實，以上全錯
在周星馳電影《國產凌凌漆》裏面，他委託羅家英幫他設計一款“終極武器”，以對抗邪惡的文物販子。
戰鬥進行到最激烈的時候，羅家英匆匆趕到，掏出秘器。
這串是啥，簡稱殺豬刀辣椒水石灰粉電擊棒蒙汗藥農藥敵敵畏。8大武器混合在一起，請問你怕不怕。
反派哈哈大笑，那顯然是不怕了。
反派當時穿了一套刀槍不入的鎧甲。
反派最怕的是什麼。是周星星手裏那把無堅不摧的屠龍刀。
朋友們，學問之道，分為“體，用，術”。
在地產這個營銷領域裏面，一個項目渠道的成敗，戰略決定90%，戰術只佔10%。
對於周星星來説，他唯一可以對反派進行殺傷的，只有手裏這把“屠龍刀”。
屠龍刀是戰略核心，所有的戰術，都應該圍繞着屠龍刀展開。
然後周星星還會“凌波微步”，他閃閃閃，在槍林彈雨中，硬是沒有被打到。最後欺進身去。
這個“凌波微步”，是配合的身法。但靠輕功，打不死反派。
輕功是輔助“屠龍刀”的。君佐臣輔之道。
而辣椒水胡椒粉之類的，只能起到非常輕微的作用。對於整個體系來説，可有可無。徹底的邊緣外圍。
渠道的戰略，最根本最核心的是什麼？找出目標客户！
因此，真正的營銷高手，懂得合理地根據項目的客羣特點，為項目選擇最核心的渠道戰略，然後投入幾乎全部的資源以及精力（詳解），放棄其他一切邊緣外圍的渠道動作，免去無謂的燒錢。
1.地緣性項目戰術選擇（詳解）
獅山御園社區拓客方案，企事業單位，商超CD派發方案，電影院拓客方案，大客户活動
2.新城項目戰術選擇（詳解）
壹號院亞洲之夜策劃案，快遞包裹方案
3.異地項目戰術選擇（詳解）
中介+社羣營銷
這樣才能產生，優秀的成交佔比，令人驚豔的費效，以及，自上而下的讚譽，良性循環，大事可成！
2.特殊戰術
地税局的拓客案例
社區拓客案例
團購案例
唐安蔚唐總曾舉過個例子：
蘇州某 40 年酒店式公寓項目，為了實現快速銷售，渠道部通過拓客地圖和成交數據發現，往返上海和蘇州的商旅人士會成為項目的重要購買人羣，因此，他們找到上海某商旅網站，達成了如下方面的合作：
1. 該網站和開發商簽署戰略同盟，為項目的部分 40 年產權產品提供酒店管理服務；
2. 該網站必須開啓後台數據庫，將經常往返於上海到蘇州、北京到蘇州的商旅客户篩選出來，向此類客户發送項目信息，提供“專屬購房優惠卡”，並且在PC端、移動端發佈關於項目投資的廣告。
3. 該網站全國所有實體酒店為項目提供免費宣傳平台。
此合作開啓後，一度難以銷售的 40 年酒店式公寓吸引了上百名外地投資客來訪，成交率達到 60%以上。
這也是一次四兩撥千斤的重要案例，試想一下，如果項目為了找到上海客户，就算是向上海投入 2000 人都不夠，但是運用了線上的拓客模式，起到了意想不到的效果。
三，總結語
新的時代下，國家管控暫時沒有放鬆的跡象，過去爆發式的銷售一去不復返，接下來就是行業里人員進行大洗牌階段，比拼營銷真功夫。
那些一成不變的東西終將逝去，一成不變的人也終將淹沒在時代的浪潮。