全聚德156歲了，卻很難拿出“156而已”的坦然。
剛剛過去的國慶長假期間，《每日經濟新聞》記者走訪北京全聚德門店，排隊等位、食客滿堂，好不熱鬧，疫情影響似已消散。
但全聚德北京前門店的員工李帥心中卻是五味雜陳，“降薪是肯定的，很多員工春節後都沒有回來了。”他欲言又止。
作為中華老字號和全球知名的烤鴨品牌，A股“烤鴨第一股”全聚德(002186，SZ)正陷入一場嚴重的經營困境。上半年虧損近1.5億元，“守住現金流底線”的宣言凸顯了這家百年老店遇到的挑戰。
突然暴發的疫情暴露了全聚德在風險面前脆弱的商業護城河。伴隨着國慶旅遊旺季的到來，短暫的消費復甦似乎不能消除全聚德的積弊，餐廳忙碌的景象會不會是曇花一現？
回想着餐廳在過去幾年的平淡經營，李帥不禁有一種“温水煮青蛙”似的恍惚。“名氣的確是最大的，但差評也是最多的。”李帥自言自語着。
近年來，在有關全聚德的熱點新聞下，多數充斥着網友們有關其“消費高”、“服務差”、“菜品陳舊”的吐槽。
在多次轉型嘗試無果而終之後，全聚德不得不公開承認，產品和服務滯後於市場需求、創新不足，經營模式和產品類型單一，流量連續下降。
從“烤鴨第一股”到“死守現金流底線”，全聚德做錯了什麼？記者通過對多個全聚德門店的調查走訪，深入採訪門店員工及餐飲行業專家，試圖尋找答案。156年，全聚德經歷過數不盡的大風大浪。這一次，全聚德又能否化解眼下的危機、重新出發？
國慶長假，全聚德生意如何？跟記者去看看！
老字號告急：取消服務費後顧客抱怨少了，品牌地位卻已大不如前
隨着國內疫情陰霾的逐漸消散，餐飲行業的消費復甦跡象在國慶黃金週已格外明顯。10月6日中午12點，北京前門大街的遊客摩肩擦踵。而作為昔日裏訪京遊客重要打卡地的全聚德前門店內，十餘桌食客正在焦急等待叫號用餐。
據餐廳的接待人員介紹，在假期前幾日中午的用餐高峯期，排隊的食客甚至達到了七八十號。經歷了疫情的洗禮之後，對於全聚德前門店來説，如此熱絡的場景實在“久違”。
今年1月末，正值疫情嚴重，國內餐飲業期待多時的春節旺季瞬時化作泡影，取而代之的是一場轟轟烈烈的自救行動。作為中華老字號的全聚德，面對大量年夜飯預定的取消，也開始在旗下多家餐廳前擺起“菜攤”，當街出售蔬菜和雞鴨魚肉。
高高在上的烤鴨老字號突然走進市井，這樣的行為一度拉近了全聚德和不少大眾消費者的距離。但從另一個角度來説，烤鴨一哥的“屈尊”實屬無奈之舉，“現金流安全”已成為公司彼時最大的經營目標。
今年7月，全聚德在回覆深交所問詢函時一度坦誠展開自省，其表示，公司餐飲和食品板塊出現下滑，原因主要在於產品和服務滯後於市場需求、創新不足。與此同時，公司一直未涉足其他餐飲領域，經營模式和產品類型單一，導致流量連續下降。
頂着疫情的壓力，總經理周延龍在今年農曆六月初六的週年“敬匾”儀式上正式提出了對全聚德餐廳的三項改革策略：降菜價、取消服務費、統一產品價格和製作工藝。
記者瞭解到，在全聚德旗下的幾家大型門店中，每餐收餐費10%-15%“服務費”的傳統由來已久，卻也廣受詬病。但對於該項收費的緣由，就連全聚德的員工們也表示並不清楚。
“反正一直都收的，網上的差評也和這個(服務費)有很大關係。”李帥這樣説道，“取消服務費以後，好像沒再接到什麼説服務不好的(投訴)舉動了。”
如果説取消服務費是“順應民意”，那麼降菜價則標誌着“高端鴨”全聚德向大眾化定位的再度發力。據全聚德北京雙井店的一位員工介紹，公司旗下直營門店的“貫標菜”都是統一價格的，在改革策略實施以來，基本都降了10%以上。例如原價每套300元出頭的精品烤鴨，現在已經降至258元；以前40元出頭的家常菜，現在基本在30元左右。
自降身價、取消“小費”後，全聚德能否重新吸引消費者的光臨？短期內，似乎難以看到肯定的答案。至少，從全國多家全聚德門店的員工視角，復甦的跡象還遠不夠明顯。
據李帥對所在餐廳經營的描述，每年暑假本該是旺季，但其所在的前門店卻整體大不如前。北京市場之外，全聚德在山東一家加盟店的烤鴨師則表示，“去年8月份，差不多每天能做四五十隻鴨，而今年受疫情影響，比去年少賣了一半多。”
員工們的體會或也直觀反映在公司的經營數字上。根據全聚德的業績預期，其在半年報中稱疫情的影響還將持續，前三季度淨利或將同比下滑499.21%~442.18%，虧損將擴大到1.8億~2.1億元。
而根據全聚德北京雙井店的員工介紹，受疫情影響，公司餐廳直到今年5月才恢復堂食。“休業”期間，員工只能拿到微薄的基礎工資，大家都有養家餬口的壓力，沒有收入，不少人都撤了。
眼下，全聚德前門店終於再次人聲鼎沸，但餐廳受歡迎程度的下降依舊是不爭的事實。記者注意到，在全聚德前門店幾百米外的一家四季民福烤鴨店中，同一時間段的等待食客是全聚德前門店的幾倍有餘。此外，例如大董、利羣烤鴨店等品牌也都躍躍欲試，併成為不少年輕食客的消費首選。
在記者隨機採訪的幾組全聚德食客中，多數都是奔着其百年老字號的招牌慕名消費，最終對用餐體驗評價卻是參差不齊。而李帥等員工或也心知肚明——依靠遊客們的打卡式消費，顯然不能長期維持住餐廳的好生意。
10月6日中午12點，食客正在全聚德前門店排隊等位 圖片來源：實習生 楊煜 攝
高光不再：從國宴餐桌到資本市場，高速擴張之後“吃老本”
相比於李帥等年輕在職員工，老王則是一個將大半輩子都投入全聚德的“老資歷”。從1978年入職全聚德，到2019年正式退休，其記憶中留存更多的還是全聚德當年的風光。
“周總理最愛吃我們的鴨子。國外領導人來訪，也是先爬長城，再來吃烤鴨。”老王自信地回憶道。據公司記錄，周恩來總理曾經用“全而無缺，聚而不散，仁德至上”，詮釋“全聚德”三字。此外，全聚德烤鴨亦多次登上國宴等高端外交場合。
1993年，全聚德的北京前門、和平門與王府井三家大店展開架構合併，公司集團化征程正式開啓，其也在此期間迎來了公司發展史上至關重要的一位掌門人、中國烹飪協會第六屆會長姜俊賢。
在姜俊賢掌舵期間，全聚德完成了組織結構的幾次重大變化，包括以定向募集方式設立成為股份有限公司(即當前的全聚德前身)；增資擴股後改製為國有獨資；並迎來首旅集團的股權收購和控股……
提起姜俊賢對全聚德的領導，老王接連稱讚：“他是個幹實事的人，全聚德好多創新的東西都是他給做出來的，比如説標準化的食品廠、要求連鎖化、成立配送中心……”
正如老王所言，姜俊賢對全聚德更重要的改變或是將連鎖思維和品牌意識融入企業，而這一策略的結果便是帶領全聚德頑強衝進了資本市場。
2003年起，經歷一系列收購和直營擴張，全聚德旗下品牌陣營和資產規模不斷擴大，上市的條件也基本成熟。2007年11月20日，姜俊賢在深交所敲響開市鍾，一百四十三歲全聚德一躍成為老字號餐飲第一股。上市當日，公司股價較發行價暴漲271.4%。
按照招股説明書，全聚德在上市之初曾計劃，力爭三年內各類連鎖企業超過100家，其中直營連鎖店佔1/3左右。而通過橫向連鎖化，縱向產業化，物流配送縱橫連接，公司將形成覆蓋全國市場的網絡化運營盈利模式，發展成為全國最大的中式餐飲集團。
全聚德的野心不容小覷，而初登A股後，其也的確嚐到了資本的甜頭，並迎來了企業發展的黃金五年。2012年，公司營業收入19.44億元，淨利潤達1.52億元，創全聚德至今為止的業績高點。同年，公司在北京、上海、重慶、長春等地擁有“全聚德”品牌直營店24家，旗下成員餐飲企業達94家。
但對於全聚德在發展初期的高速擴張，有業內人士也表達了一定的擔憂。此外，快速擴張導致的產品品質和企業規模難以兩全，或也成為其餐食服務逐漸與“老字號”名氣不對等的主要原因。
黃記煌品牌創始人黃耕近日在接受《每日經濟新聞》記者採訪時便表示，從“基因”上來看，老字號的匠心餐飲企業是不太適合規模化和產業化經營的。像全聚德這類老字號品牌，最重要的是傳統匠人的手藝傳承，但在其擴張階段，一代一代廚師的傳遞是很難做好的，那麼產品能否持續好吃就很難説。
轉型掙扎：高端還是大眾？漫長試錯，直到錯過
2011年初，姜俊賢正式卸任全聚德董事長，來自公司控股股東首旅集團的總經理助理王志強接棒上任。相比於姜俊賢，王志強同樣是一名熟稔資本運作的干將，並曾親自參與過海南南山、寧夏沙湖、西單燕莎、中旅信託等多個大型收購重組項目。
王志強見證了全聚德業績的突破新高，卻也在上任不久後遇到了公司上市以來的最大挑戰。由於限制三公消費等一系列政策的密集出台，2013年後，國內高端餐飲受到較大沖擊。同年，全聚德的營收、淨利出現上市以來的首次下滑。自此，這家百年老字號的試錯期緩慢展開，公司業績也長期徘徊不前。
高端餐飲紅利的消失，為全聚德帶來的第一個考驗便是品牌定位的迷茫。據《證券日報》2014年初的報道，在全聚德的年度股東大會上，王志強多次強調全聚德要堅持菜價中等偏上水平的高端定位，並向宴請轉型。按照王志強的觀點，做大眾餐會犧牲利潤，無法向股東交代。
但一年過後，全聚德的業績並無好轉跡象，公司也改口稱，面對國內餐飲業向大眾消費轉型和提升，公司進行了商業模式調整，發力門店資產小型化、輕型化。而經歷幾年的探索，大眾化轉型已成為全聚德當前最主要的變革方向。
另一方面，儘管擴張策略仍在進行，但自2013年以來，全聚德位於北京市場以外的重要子公司和參股公司，不少出現了虧損。
全聚德門店內景 圖片來源：每經記者 李詩琪 攝
值得注意的是，在公司業績下滑之初，王志強促成了全聚德和國際著名投資基金IDG資本的牽手，並引發業界對全聚德進一步國際化、市場化發展的希冀。但就最終結果來看，卻是事與願違。
2014年，IDG資本以2.5億元的價格認購2534.4萬股非公開發行股票，併成為全聚德的第二大股東。據當時資料，募集資金將投入到公司旗下仿膳食品生產基地建設項目、中央廚房建設項目、上海武寧路店及華東區域總部建設項目和“京點食品”網點建設項目等6個項目。
但由於產權確認和高端餐飲市場環境變化等原因，上述多個募資項目並未能順利進行。2018年1月末，IDG資本無奈公佈了對全聚德的清倉減持計劃。截至目前，其已多次減持全聚德，並於今年半年報時消失在全聚德的前十大股東名單中。
對於全聚德和IDG資本的短暫結緣，餐飲行業投資人、餐飲O2O創始人羅華山分析道，外界資本只是全聚德發展的助力，畢竟不是發動機。企業的最終發展走向還是要看其掌舵人以及後面的大股東的決策。所以即便IDG有更多的經營想法，但它的主動性是很難發揮出來的。
而除了和IDG的牽手外，同樣夭折的還有全聚德試水的自有外賣平台運營主體北京鴨哥科技有限公司(以下簡稱鴨哥科技)，以及對中端大眾餐飲品牌湯城小廚的收購。
其中，鴨哥科技系全聚德與民營資本在2015年末合作共同出資設立的公司，曾力爭成為中國美食外賣電商第一品牌，但在2017年4月停止營業。全聚德對此曾解釋，鴨哥科技是與民營企業合作進行創新的一種嘗試，是對互聯網與餐飲結合的實踐探索。但經過一年多的運營，由於多種因素的影響，未能達到經營預期。
而對於湯城小廚品牌，全聚德在2017年首次公佈收購意向後半年便宣佈終止。據全聚德時任董秘唐穎回應，國有企業去做收購，審計評估比較嚴格，在價格問題上也溝通了很長時間，確實有幾個關鍵因素談不攏。
值得注意的是，在全聚德展開轉型卻屢屢受挫的幾年裏，正是國內餐飲市場快速增長的時期，其中大眾餐飲崛起、外賣服務加持成為主要帶動因素。全聚德也因此錯過了行業發展的紅利期，逐漸落後於各類餐飲連鎖新興品牌和後起之秀。
針對全聚德當下的轉型和發展情況，《每日經濟新聞》記者在日前將一系列採訪問題發送給了全聚德工作人員，並已轉達到公司高層。但截至目前，尚未得到具體回應。
前路何在：身處憂患，市場期待改革破局
全聚德近年來的不佳業績也直接影響了公司的資本市場表現。上市之初，全聚德作為“烤鴨第一股”備受矚目，其股價在2008年一度超過35元/股(前復權價)，但此後十餘年再未創出新高，目前已跌落至10元/股附近。
記者注意到，在全聚德股吧和互動易交流平台中，來自投資者的失望抱怨不絕於耳。而在關注公司動向之餘，投資者也紛紛獻計獻策，在此背景下，全聚德打破僵局重新出發已經迫在眉睫。
退休之後的老王時常查閲網絡中有關全聚德的新聞報道，用他的話説，自己幾十年的人生都在全聚德里，走到哪裏都想着這塊招牌，已成為一種習慣了。但如今看來，關注越多，卻是失望越多。
“‘吃老本’這個詞放在全聚德身上，是絲毫不過分的。所有全聚德員工説出這句話來，都特別自然。但是話説回來，全聚德還能吃老本幾年呢？”老王反問道。
2019年全聚德投資收益已超過歸母淨利潤
羅華山分析道，全聚德的“衰落”背後有着複雜的背景，但最直接的導火索還是其菜品定價與環境服務的高度不匹配。在競爭不激烈的時候，你會用老字號這個名氣來吸引消費者。而在消費平權的互聯網時代，每一個企業、每個餐廳的好壞很快會得到極大範圍的傳播。
餐飲大環境的變化之外，全聚德的主要困境還體現在了人員的任用和人才的流失上。
老王補充道，全聚德最大的毛病就是它不會用真正的人才，體制化的思維太嚴重了。它不是甘願吃老本、停滯不前，公司在早年有很多創新的想法，例如外賣配送、孵化快餐子品牌“阿德鴨”，但是這些想法落地的時候，卻任用了一些習慣坐辦公室、搞行政的人。他們不懂市場，就導致這種無疾而終的嘗試越來越多。
中國食品產業分析師朱丹蓬亦向《每日經濟新聞》記者表示，對於全聚德這類中華老字號品牌而言，品牌積澱固然重要，但如果體制和團隊沒有創新改革，其品牌、產品、場景、服務的創新升級便難以達到預期效果。
在體制機制之外，全聚德近年來的下坡路還引發了業界對於老字號品牌是否適合資本化和產業化經營的思考。
黃耕表示，全聚德當年的上市，並不是完全按照市場經營的產業化發展規律，也源於它是一個國企控股中華老字號的背景。老字號是靠手藝和匠心起家的，但其上市後通常會遇到製造標準化等方面的問題。而供應鏈標準化做得不好的企業，很難做到異地快速擴張，往往在長期發展中不被資本看好。
作為全聚德上市背後的重要推手，姜俊賢也曾直言，公司上市後或將面臨更大的挑戰。因為中餐太複雜了，各個地方口味有很大差別，各地加盟商沒有達到標準化的理想標準，全聚德既要堅持統一，同時也要注意地方的需求。
針對如何解決老字號餐飲品牌背後的標準化和產業化發展，這一話題也再度指向了企業的經營體制和人才團隊。記者注意到，自2016年王志強卸任全聚德董事長後，公司高管的變動愈發頻繁，但整體上，新上任的人馬基本都有全聚德或首旅集團的工作背景。
羅華山對此評價道，這個話題説起來是比較沉重的，從集團上面派人過來，公司的整個管理機制都還是國資背景主導，因此下面(全聚德)就很難能發生脱胎換骨的變化。而一個好的發展路徑是，引入民營團隊，和全聚德原有的國資共同形成一種混合經營的模式。因為餐飲屬於服務行業，是需要通過長時間來積累出競爭力。在這一方面，民營企業天生具備較強的憂患意識，會倒逼服務能力和生命力的展現。
“其實我們現在討論的主要問題應該是老字號品牌的混合式的改革，讓民營企業和國有資本共同去培育或者去延續一個品牌的發展。在橫向的合作之後，老字號可以將產品真正交給一個好的研發團隊和營銷團隊，達成平台化的對接和互聯。在這個方面，全聚德背後的國有資本可能還沒有想明白。”黃耕這樣説道。
(文中李帥、老王為化名)
記者手記｜守正創新，百年老字號也需重新出發
近段時間，多家老字號餐飲品牌頻頻因為負面消息登上熱搜，有關老字號品牌的創新發展再度成為業內熱議的焦點。作為歷經一百六十年風霜的老字號烤鴨店和資本市場中的烤鴨第一股，全聚德更是成為老字號“衰落”的典型，業績接連下滑已成為不爭的事實。
反思全聚德由盛及衰的原因，在行業加速變革的背景下，新興餐飲品牌和經營模式層出不窮，“老字號”為全聚德帶來的紅利已所剩無幾。在消費市場變革的大潮之下，“老字號”的標籤稍不留神就會與陳舊畫上等號。
“百年老店”之於全聚德雖然是最大的財富，但其揹負的體制和經營思路包袱自然也更加沉重。在慣性思維和僵化機制的驅動下，全聚德似乎陷入了一場温水煮青蛙似的潛在危機，不僅錯過了餐飲行業近年來的加速發展期，還與越來越多的消費者漸行漸遠，直至今春以來的疫情擴散讓其經營困境徹底暴露。
在全聚德逐漸“跌落神壇”的當下，守正創新已成為其當前最重要的課題。在這一前提下，痛下決心打破僵局已迫在眉睫。156歲的全聚德，該拋下包袱，重新出發了。
（每日經濟新聞 作者 李詩琪）
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