時針每一秒的擺動，都會在歷史座標軸上烙下每一位個體、每一家市場主體在社會分工中追逐自我的印記。在剛剛過去的3年，1000余天，9300萬秒，時針每一秒的擺動，都成為水發眾興集團有限公司（以下稱水發眾興）每一個分子“再創業”的下沉操作。
深研行業，自單一水務延展至水電氣三足鼎立的業務格局；尊重市場，以市場主體地位配置要素，“針尖”引爆；平台思維，藉資本市場“四兩撥動千金”。3年中，水發眾興所行的每一步，既富激情又不失理性。
在它身上，眾人不僅看到的是資產自20億裂變至近200億的數字變化，更觸摸到一家國有企業“唯有惶者方能生存，唯有勇毅方能致遠”的性格標籤。
王國維曾言成大事者必經“立”“守”“得”三階段，在水發眾興董事長尚智勇看來，這一極具辯證法意味的觀念不僅是一種人生境界追求，亦藴含着一切企業經營發展的哲學智慧。水發眾興的“尋路”之旅，或可為山東乃至全國國企改革提供一個可資借鑑的樣本。
深謀而“立”：精準開拓，資產三年增九倍
孔子有言“五十而知天命”，尚智勇正是在五十歲這一年迎來了新使命。2016年4月，尚智勇自菏澤高新區管委會副主任調任水發眾興董事長，在政府經濟管理部門深耕多年的他“轉戰”企業一線。過往的履歷，使其對宏觀經濟有着精準的洞察，對微觀經濟亦有細緻的感觸。
“上任之前我有一些思想準備，可真正接手時還是感到了很大的壓力。”尚智勇告訴記者，水發眾興作為山東省屬一級國企水發集團權屬企業，當時是一家純水務公司，“資產二十億，收入不過億，利潤百萬”。
資產、規模小倒在其次，關鍵是沒有明晰的發展方向。水發集團開會時，一度將2008年成立的水發眾興排在第三梯隊。彼時，水發集團2009年組建後迅速轉型，多家權屬企業營收、利潤、資產數字快速上揚，“長子”水發眾興卻撞上了“南牆”。
周雖舊邦，其命維新。如何讓水發眾興這個掉隊的“長子”迎頭趕上，重新躋身水發集團“第一梯隊”，成為尚智勇的使命。
“尋找路徑是最痛苦的過程，那時候無論跟誰聊天、談話，都想着叫人家給出出主意，想想辦法。最終我們悟過來，只有自身對市場瞭解得最深。”尚智勇帶領公司領導層對國資背景、所處行業以及國家政策、經濟趨勢等展開比較分析。
“我們作為國有企業是有優勢的，這種優勢一在品牌、平台，二在資金、資本。”尚智勇認為，這些優勢相對更適合發展重資產產業，也就是投資大、未來收益明晰、利潤水平低但風險小的產業，而不適合發展對體制靈活性要求較高的製造業以及對管控能力要求較高的高新技術產業。同時，尚智勇基於水務主業的基礎設施屬性，從最熟悉的基礎設施行業選擇新的入口。“水是一個傳統的產業，國家未來肯定會大力發展新能源產業，新能源的前景不可估量。”經過冷靜地思考、理智地分析，尚智勇及其團隊最終選定“電”（生物質發電、風電）和“氣”（天然氣）作為新的入口。
市場證明了水發眾興的獨到眼光，2017年，山東省發改委發佈新能源和可再生能源中長期發展規劃，提出到2030年風電併網裝機容量達到2300萬千瓦，生物質發電將達500萬千瓦時。山東新能源發展，迎來揚帆而起的新時代。
新業務佈局之前，尚智勇更將準備工作細化到了無以復加的地步，研討會、論證會自不用説，為了驗證生物質發電用蘆葦的相關數據，尚智勇團隊專門到湖南嶽陽洞庭湖區買了半畝蘆葦地，收割後一遍遍稱重、測算，力求數據精確。
王國維説成大事須先“獨上高樓，望盡天涯路”，尚智勇對此深有體會。通過團隊精益求精的研究和持之以恆的堅持，水發眾興僅用三年便實現了脱胎換骨：公司業務由單一水務發展為水、電、氣三大板塊且均在行業內佔有一席之地，公司資產也由20億元壯大至近200億元，年收入達20億元，利潤超過2億元。
如果説選對行業入口、立於市場之中需要的是充足的信息與理智的分析，那麼要想守住一席之地，必須對市場規律的變化有深刻的洞察力。在這一點上，尚智勇在學校教授經濟管理相關專業以及在政府經濟管理部門工作三十餘年的優勢充分顯現。
“水發集團2009年組建至今已有11年，目前直管公司已經達到了28家，在這個發展過程當中，打造獨立的市場主體是企業做大做強做優的必經之路。”尚智勇執掌水發眾興後逐漸意識到：“按照市場經濟的發展規律來説，你只有成為獨立的市場主體，也就是説自主經營、自負盈虧、自擔風險、自我約束、自我發展，才有權利在市場中平等使用生產要素、公平參與市場競爭、同等受到法律保護。”
在尚智勇看來，企業對於市場主體地位的打造，是守業、發展的一項基礎型工作，只有成為獨立的市場主體，建立起良好的企業形象，利用市場主體地位配置資本、技術、人力等要素資源在“企業針尖”上引爆，方能實現長遠發展。
基於上述理念，尚智勇開始了水發眾興市場主體地位的重新定位。“其中很重要的方面是公司內部管控的規範化。”尚智勇介紹，在內部管控的規範化上，水發眾興重點改善的是負債問題，在負債率、債務結構、投資方向等方面都做了一系列優化。“金融部門授信的依據是什麼，不就是要看你的管控能力、債務結構、資金流量這些指標嗎？但是這些指標不是一朝一夕能完善起來的，主體信用評級、市場信譽打造，需要我們一點一滴積累起來的。”尚智勇説。
通過三年多來的努力，水發眾興的市場主體地位逐漸建立了起來。2019年下半年以來，東方金誠國際信用評估有限公司、聯合資信評估有限公司和大公國際資信評估有限公司先後給予水發眾興2A主體信用評級。尚智勇告訴記者，目前水發眾興是水發集團28家直管公司中唯一一家有主體信用評級的公司。這也意味着水發眾興獲得了資本市場融資的“入場券”。憑着“入場券”，水發眾興正在嘗試債轉股、產業併購基金、ABS融資、債券融資等一系列融資業務，並已初步嚐到甜頭。2020年3月27日，水發眾興非公開發行債券10億元，期限5年，票面利率為4.75%，創下了自2017年以來山東省非金融AA 級發債主體私募債利率新低。
“2019年水發眾興融資額佔了整個水發集團的很大比例。”尚智勇説，通過近幾年的努力，公司的融資能力越來越強，目前授信已經超過100億元，已經用掉的額度接近70億元，這也意味着公司有足夠的能力佈局產業發展項目，在市場競爭中做到遊刃有餘。
2020年3月26日，由水發眾興控股30.08%的上市公司派思股份（603318.SH）主要辦公地址遷址揭牌儀式在濟南水發大廈舉行，這標誌着派思股份主要辦公地址由大連遷至濟南。儀式性的遷址背後，是水發眾興近年來謀求產業上市、借力資本市場的不懈努力。
時間，會記住對每一秒都很珍惜的人！水發眾興的尋路過程中，摸着石頭過河，不斷校正着前進的脈絡，開闊着自己的思維。尚智勇説：“平台思維是一種互聯、互通、互動的互聯網思維，核心要義是開放包容、資源共享、合作共贏。通過搭建平台載體，可有效鏈接高端要素、創新產業資源。”
“有限公司這種模式，從0幹到1容易，但要想從1幹到N難度就很大了，借力資本市場是必由之路。”在尚智勇看來，收購上市公司既是落實山東省國資委關於省屬國企混合所有制改革、資產證券化、實現新舊動能轉換等的要求，也是公司自我規範、發展壯大的絕佳途徑。
“我們有設備製造，有上游LNG生產，有中間的天然氣分佈式能源站，還有下游的城市燃氣，今後我們也會做上游資源開發以及國外LNG經營、國際貿易，還會進軍中游管道建設。”按照尚智勇的規劃，水發眾興將利用派思股份這個平台打造天然氣全產業鏈。
而在更早些時候的2016年，水發眾興即已啓動資本運作，當時曾以1.2億元收購新三板掛牌企業山東環保（833778.OC）46.51%的股份，成為其控股股東。山東環保是一家集方案設計與設備採購、安裝及服務為一體的節能服務企業，這對於能源企業水發眾興來説無疑添一大助力。
2017年，水發眾興又以5508萬元收購新三板掛牌企業沃特佳（837207.OC）52.11%的股份，成為其控股股東。沃特佳集高端水處理設備製造和水務投資、運營為一體，是環保水處理細分領域的領軍企業。
僅用了短短三年多時間，水發眾興已擁有一家主板上市公司和兩家新三板掛牌公司，打造出了資本運作的“眾興速度”。
前不久，尚智勇又調度風電板塊未來的發展戰略。“我們今年的目標有三個：併購、預收購、平價開發。”尚智勇説，他們已經儲備300萬千瓦的風電資源，下一步會由陸上風電轉向海上風電開發，這個增長過程中肯定會謀劃風電資產資本化，無論採取哪種方式，一定會搭建一個專業化的風電上市平台。
“等眾興水、電、氣三大板塊都完成了證券化，都有了上市公司平台，水發眾興就完成了它的歷史使命。”根據尚智勇的設想，未來水發眾興架構將進一步扁平化，它將直接管理若干家上市公司，每家公司運營一個優質板塊，這或許是未來國企改革的樣板和方向。（作者：上官新興）