撥開迷霧，看清B站的護城河
編者按：本文來自侃科技頻道，作者侃科技頻道，創業邦經授權轉載。
“管理哲學之父”查爾斯漢迪曾提出第二曲線理論，也就是企業應該在第一曲線（主營業務）增長平緩前，找到第二曲線代替第一曲線擔當增長引擎。
對於一家企業來説，如果能夠在變化的時代浪潮和市場環境中不斷創新，具備從一條曲線跳到另一條曲線的能力，我們就可以認為它具備了不斷深挖護城河的能力。
這或許可以解釋為什麼B站回港二次上市備受投資人追捧。
B站的第一曲線在2017年是遊戲，彼時遊戲佔全年營收的83.4%。但在剛過去的2020年，遊戲營收佔比已經下降至4成，而代表第二曲線的直播、電商和廣告卻出現高速增長，分別達到118%、168%和149%。
雖然遊戲業務的增速不降反增，從2019年的22%到2020年的34%，但相較其它業務，遊戲可以算作增長平緩的第一曲線。
從第一曲線到第二曲線，B站花了三年時間，市值也從32億美金一度漲到超過500億美金。3月29日在港股敲鐘後，雖然開盤較發行價小幅下跌，但陳睿對外表態，B站是一家長期主義公司。
他説：“回想起三年前在納斯達克上市，當時剛好也遇到一系列大的股市波動。第一天，我們也破發了。今天有一種‘Yesterday once more’的感覺。”他回憶起三年前納斯達克上市的時候曾説過一句話：10年後，沒有人會記得嗶哩嗶哩的股票在上市第一天是漲還是跌，但大家會記得嗶哩嗶哩是一個發展得很好的公司。
究竟什麼是B站的長期主義？B站的第二曲線又為何增長迅猛？B站深挖護城河的能力又是什麼？趕在B站回港敲鐘的檔口，我們再來仔細研究一下這家公司。
本文將聚焦三個問題：
- 為什麼同樣虧損，B站卻受到資本市場看好？
- B站有沒有深挖護城河的能力？
- B站未來的發展走向會怎樣？
儘管過去三年B站股價表現優異，但虧損也同樣明顯。2020年，B站淨虧損為人民幣31億元，而2019年這個數字是13億。
但與其關注B站虧了多少錢，不如將目光鎖定在這些錢都虧在了什麼地方。
B站的虧損主要來自兩個方面，一個是高昂的內容成本，另一個是不斷增加的營銷費用。
內容方面，除了B站自身的內容製作、投資、引進外，過去三年，B站還斥資14.54億元進行了24筆投資，其中主要是國內的各類動畫公司。
營銷方面，雖然B站去年的銷售及市場費用高達34.9億元人民幣，相比2019年增加了191.4%，但換來了不錯的用户拉新成績，B站2020年Q4 MAU同比淨增7170萬。
也就是説，B站虧損的錢大多都花在了社區生態的建設上。不斷擴充的內容和湧入的用户形成了一個正循環，相互促進。
當然，經過《後浪》《入海》《喜相逢》以及跨年晚會後，B站的用户圈層得到大幅擴張，主流用户已經從Z世代擴展到Z+世代。這是視頻平台邁向主流視野的必經之路，但也不能忽視的是，B站80%的核心用户仍是18-35歲的年輕人。
正是這樣一個社區+年輕用户+視頻的獨特定位，使其獲得了港股投資人的熱捧。
而這恰恰也是B站登陸美股時的模式，也就是説盡管股價在變、市值在變、用户在變，但B站沒有變。
B站COO李旎曾在採訪中提到：“如果翻開我們2018年3月到現在的所有季報，你會發現，即使行業裏熱門的概念已經出現七八個了，B站在講的東西沒有什麼變化。我覺得這是因為一開始我們就想清楚了B站要做成什麼樣——一家文化品牌公司，這個概念是可以穿越週期的。”
這就決定了B站實現曲線跳躍時是有依託的。
這個依託在於，B站將文化品牌視為第一行動綱領，以社區生態為基本盤，而在這之上的具體業務，比如遊戲、直播、電商、廣告全部都是圍繞同一個定位在發展。並且B站所處的賽道，想象空間依舊豐滿。
一個是市場規模，根據艾瑞諮詢報告，到2025年視頻用户數量將接近12億人，視頻市場規模將超1.8萬億人民幣。
另一個是B站在登陸港股時，明確提出要加強以用户為中心的商業化。
那究竟什麼是以用户為中心的商業化？
業內習慣將B站視為中國的YouTube，如果僅從產品形式上看，同樣是視頻平台的B站和YouTube的確有一些類似，但如果觀察內核，就會發現B站並不是YouTube那套流量模型。
陳睿在2018年B站登陸美股時，曾有過這樣的表態，“我們商業化的思路，其實是一個基於用户羣需求的思路，相當於我們根據用户羣的需要，我們提供給他喜歡的娛樂消費。”
到今天登陸港股，B站已經明確的表達，以用户為中心的商業化是基於用户羣需求的思路，本質是消費模型，而不是流量模型。
所以，當B站登陸美股被認為營收模式過於單一時，資本市場看好的原因正是這套消費模型，本質上直播、電商、廣告和遊戲並沒有區別，未來如果年輕人還有其他需求，B站也能滿足。
那麼既然B站已經實現了曲線跳躍，具備了深挖護城河的能力，那這個能力究竟是什麼？
哈佛大學管理學教授克萊頓克里斯坦森在其“創新三部曲”中對創新做出了新的系統性詮釋。與許多人認為的不同，他所強調的創新，其關鍵不在於技術進步，更不在於科學發現，而在於對市場變遷的主動響應。
如果對應高瓴資本張磊堅持的價值投資和長期主義，就是企業沒有靜態的護城河，企業家們要不斷創新，不斷瘋狂地創造長期價值，打造一條動態的護城河。
而打造動態護城河的能力，也就是克萊頓克里斯坦森描述的，對市場變遷的主動響應。
過去幾年，雖然B站的核心並沒有隨着風口的起落而發生變化，但B站對市場的主動響應體現在了第二曲線的業務規模上。
如果把文化品牌公司的願景看作是B站的基建，那麼社區就是它的第一層，而遊戲、廣告、電商、直播等等都是自然延伸不斷高築的第二層、第三層。
而在這其中，我們要關注的，正是B站的「施工能力」。
首先明確一個大方向是，B站多元營收的背景是建立在用户增長之上的，而用户增長又來自於內容增長，這是一個相輔相成互相作用的過程。
作為視頻社區，內容質量的好壞、數量品類的多少、創作者生態的健康與否都是直接影響B站整體的增長，尤其是對用户的吸引力。
目前B站這方面做得不錯，去年知識區的建立與發展成為了一個典型的案例，類似《説唱新世代》《風犬少年的天空》《天官賜福》等綜藝劇集動畫的出圈也起了作用，用户增長相當迅速。但破圈之後，用户對於內容、社區的要求只會多不會少，B站需要跟上破圈後的節奏，在體量擴大的基礎上平衡社區，更要有持續輸出好內容的能力。
其次，在具體業務上，遊戲雖然仍舊是B站的第一營收來源，但全年佔比已下降至四成。雖然説明營收結構的多元化，但增長放緩卻是事實。不過，B站內部已經在加快自研遊戲的步伐，去解決以往靠天吃飯的問題，這是個積極信號。
廣告業務的高速增長，也是B站在用户規模擴大之後，打造的一條動態護城河。
當然，B站深挖護城河的能力，資本最看重的還是消費模型的確定。
自上市以來，雖然B站的商業模型在不斷優化，但核心並沒有改變。以文化品牌為基準，以社區為依託，以視頻為載體，圍繞用户做業務增值，始終確保自己的定位是在滿足年輕人文化需求的軌道上。
所以，當B站以獨特定位回港二次上市，受到資本市場的歡迎也在情理之中。雖然B站本身的核心理念沒有變，但在企業發展的生命週期裏，不同時期的階段性任務也是要完成的。
那麼B站完成了什麼呢？
首先是向資本市場證明了自己的曲線跳躍能力，從單一營收到多點開花，並保持了不錯的增速，這是資本樂於看到的賺錢能力；
其次，在用户和內容上並沒有出去失衡，大量湧入的新用户能夠在社區內找到自己的歸屬。同時能以OGV吸引新用户，再以PUGV留住用户，保持社區活躍度。
再者，B站明確了自己的商業化模型，以用户為中心的消費模型，一切內容、戰略、業務都是滿足用户的文化消費需求，它努力實現的是成為年輕人的生活方式，最後可能不止於視頻，而是文化消費品牌，這裏面的想象空間就更大了。
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